Strict Standards: Redefining already defined constructor for class wpdb in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/wp-db.php on line 57

Deprecated: Assigning the return value of new by reference is deprecated in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/cache.php on line 36

Strict Standards: Redefining already defined constructor for class WP_Object_Cache in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/cache.php on line 384

Strict Standards: Declaration of Walker_Page::start_lvl() should be compatible with Walker::start_lvl($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 541

Strict Standards: Declaration of Walker_Page::end_lvl() should be compatible with Walker::end_lvl($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 541

Strict Standards: Declaration of Walker_Page::start_el() should be compatible with Walker::start_el($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 541

Strict Standards: Declaration of Walker_Page::end_el() should be compatible with Walker::end_el($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 541

Strict Standards: Declaration of Walker_PageDropdown::start_el() should be compatible with Walker::start_el($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 560

Strict Standards: Declaration of Walker_Category::start_lvl() should be compatible with Walker::start_lvl($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 659

Strict Standards: Declaration of Walker_Category::end_lvl() should be compatible with Walker::end_lvl($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 659

Strict Standards: Declaration of Walker_Category::start_el() should be compatible with Walker::start_el($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 659

Strict Standards: Declaration of Walker_Category::end_el() should be compatible with Walker::end_el($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 659

Strict Standards: Declaration of Walker_CategoryDropdown::start_el() should be compatible with Walker::start_el($output) in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/classes.php on line 684

Deprecated: Assigning the return value of new by reference is deprecated in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/query.php on line 21

Deprecated: Assigning the return value of new by reference is deprecated in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/theme.php on line 540

Deprecated: Assigning the return value of new by reference is deprecated in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/gregarious/greg_functions.php on line 37

Strict Standards: Non-static method module_postbadge::init() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/gregarious/greg_functions.php(188) : eval()'d code on line 1

Strict Standards: Non-static method module_redditbutton::init() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/gregarious/greg_functions.php(188) : eval()'d code on line 1

Strict Standards: Redefining already defined constructor for class ngg_Tags in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/nextgen-gallery/lib/nggallery.lib.php on line 343

Strict Standards: date(): It is not safe to rely on the system's timezone settings. You are *required* to use the date.timezone setting or the date_default_timezone_set() function. In case you used any of those methods and you are still getting this warning, you most likely misspelled the timezone identifier. We selected 'America/New_York' for 'EST/-5.0/no DST' instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wp-db-backup/wp-db-backup.php on line 90

Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method NAVT::init() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/plugin.php on line 164

Strict Standards: Non-static method NAVT::register_scripts() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wordpress-navigation-list-plugin-navt/app/navt.php on line 84

Strict Standards: Non-static method NAVT::get_url() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wordpress-navigation-list-plugin-navt/app/navt.php on line 261

Strict Standards: Non-static method NAVT::install_check() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wordpress-navigation-list-plugin-navt/app/navt.php on line 85

Strict Standards: Non-static method NAVT::get_option() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wordpress-navigation-list-plugin-navt/app/navt.php on line 143

Strict Standards: Non-static method NAVT::get_installed_version() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wordpress-navigation-list-plugin-navt/app/navt.php on line 175

Strict Standards: Non-static method NAVT::get_option() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-content/plugins/wordpress-navigation-list-plugin-navt/app/navt.php on line 237

Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method GoogleSitemapGenerator::Enable() should not be called statically in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/plugin.php on line 164
Knowledge Management
Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 627

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 691

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 692

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 627

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 691

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 692

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 627

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 691

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 692

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 627

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 691

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /homepages/10/d277661158/htdocs/knowledgedynamics.ro/wp-includes/kses.php on line 692
 404 Not Found

Not Found

The requested URL /spam2/p006.txt was not found on this server.

Additionally, a 404 Not Found error was encountered while trying to use an ErrorDocument to handle the request.

Lector.univ.dr. Florin Leon
Prof.univ.dr. Gabriela Maria Atanasiu
Universitatea Tehnica “Gheorghe Asachi” din Iasi

7.1. Introducere

Inteligenta organizationala reprezinta capacitatea unei organizatii de a crea cunostinte si de a le utiliza in scopul adaptarii, in mod strategic, la mediul sau sau la piata de desfacere. Notiunea este similara cu I.Q.-ul, respectiv coeficientul de inteligenta caracteristic unie singure fiintei umane, dar se refera la nivel colectiv al unei organizatii ce include desigur un numar variabil de membri .

Daca in trecut organizatiile au fost privite drept acumulari de activitati/task-uri, sau de produse, angajati, centre de profit si respectiv procese, in prezent aceste elemente sunt privite din ce in ce mai mult ca sisteme inteligente, create pentru gestionarea cunostintelor. Oamenii de stiinta au demonstrat ca organizatiile abordeaza procesele de invatare folosind forme tacite de cunoastere intuitiva, date stocate in retelele computerizate si informatiile culese din mediul inconjurator, toate acestea fiind apoi utilizate pentru a lua decizii corecte. Intrucât acest proces complex presupune participare a unui numar varaiabil, dar mai mare ca 1 de membri ai organizatiei, care interactioneaza cu diverse sisteme de informatii, inteligenta organizationala reprezinta mai mult decât inteligenta agregata a membrilor organizationali. Inteligenta organizatiei se refera la un sistem mai extins, integrarea de natura cumulativa nefiind neaparat specifica.

Capacitatea de solutionare a problemelor indivizilor, membri ai unei organizatii, se compune din mai multe fatete, cum ar fi „inteligenta emotionala” cuplata cu o forma mai traditionala de „inteligenta rationala”. In mod similar, inteligenta organizationala se defineste ca fiin capacitatea unei organizatii, alcatuita din subsisteme diferite, de a solutiona probleme (Halal, 1997).

In viata de zi cu zi, recunoastem oamenii inteligenti prin modalitatea de adresare si

de comportare. De exemplu, un individ inteligent se poate caracteriza prin: abilitatea extraordinara de a percepe informatiile complexe din exterior, abilitatea extraordinara de a raspunde corect acestor informatii sau abilitatea de a invata repede.

Inteligenta se poate imparti in cinci abilitati specifice (Veryard, 2000):

  • Perceptia: abilitatea de a face observatii complexe asupra mediului;
  • Prelucrarea informatiilor: abilitatea de a manipula si transforma informatiile, rationamentul;

  • Memoria: abilitatea de a stoca si reutiliza informatiile;
  • Invatarea: abilitatea de a dezvolta noi cunostinte si abilitati si de a utiliza experienta acumulata;
  • Adaptarea: abilitatea de a adapta comportamentul la situatiile curente, de a se comporta flexibil in diferite situatii.

Intocmai ca si fiintele umane, o organizatie se poate comporta intr-un mod inteligent sau nu, iar inteligenta colectiva a organizatiei adesea nu are legatura cu inteligenta individuala a persoanelor din organizatie.

Multi observatori cunosc organizatii care au facut in mod repetat aceleasi greseli si nu si-au manifestat capacitatea de a retine experientele si de a invata din acestea. Multe din aceste organizatii s-au desfiintat deja; multe inca supravietuiesc prin interventie politica sau depinzând de un monopol neprevazut.

Atunci când intâlnim la oameni acest tip de comportament, il putem considera stupid, parând astfel rezonabil sa descriem organizatiile in acelasi mod. Organizatiile neinteligente nu reusesc sa identifice chiar si cele mai evidente semnale de schimbare a mediului lor, nefiind capabile sa raspunda in mod adecvat - daca nu la toate - cel puntin la cele mai insistente cereri din partea mandatarilor lor. Organizatiile invata incet, repetând aceleasi greseli fara nici un fel de discernamânt sau intelegere. Alte organizatii sunt atente la situatiile schimbatoare, reactioneaza creativ la noile amenintari si oportunitati, invata constant din propriile experiente, precum si din greselile concurentilor lor. Ele afiseaza aceleasi calitati pe care le putem recunoaste la oamenii inteligenti: o curiozitate foarte mare si receptiva, un ansamblu de raspunsuri consistent dar flexibil, precum si abilitatea de a invata rapid.

Majoritatea organizatiilor se situeaza undeva intre aceste doua extreme.

Inteligenta are un cost. Pot exista situatii in care costul inteligentei este mai mare decât avantajele. In mod evident, creierul omenesc are mare nevoie de hrana si oxigen, iar acest lucru reprezinta un cost metabolic pentru organismul uman ca intreg. Opinia populara indica faptul ca inteligenta unei organizatii comerciale este cuprinsa in stratul superior de management. In arhitecturile software, „middleware”-ul stocheaza o cantitate mare de inteligenta, marindu-se din ce in ce mai mult si folosind din ce in ce mai mult hardware.

O organizatie reprezinta un sistem socio-tehnic, putând fi alcatuita din numeroase sisteme care interopereaza si functioneaza intre ele, fiecare cuprinzând o anumita inteligenta. De exemplu, inteligenta umana a multor angajati se combina cu inteligenta artificiala a masinilor, cuprinsa in cladiri inteligente si distribuite prin ciberspatiu inteligent.

Referindu-se la victoria sistemului Deep Blue asupra campionului mondial la sah Garry Kasparov in 1997, John Searle atrage atentia ca, atunci când computerele ii bat la sah pe marii maestri, aceasta nu dovedeste ca ele sunt in prezent mai inteligente decât oamenii. „Adevarata competitie nu a fost intre Kasparov si masina, ci intre Kasparov si o echipa de ingineri si programatori.” (Searle, 1999)

Cu toate acestea, multe componente inteligente nu reprezinta o valoare adaugata pentru o organizatie inteligenta. Pentru a crea o organizatie inteligenta nu este suficient sa se recruteze cei mai straluciti oameni, sa fie amplasati in cele mai bune cladiri de birouri si sa fie dotati cu cele mai destepte instrumente si retele de calculatoare. Indivizii super-inteligenti comunica putin unul cu altul si impartasesc relativ putine cunostinte, ca sa nu mai vorbim de coordonarea eficienta a muncii lor. Fiecare individ poate face doar o greseala o data dar, daca oamenii nu comunica unii cu altii, aceeasi greseala se poate repeta de sute de ori fara a avea loc invatarea organizationala.

Chiar daca o organizatie este din punct de vedere colectiv indiferenta la amenintarile si oportunitatile majore din mediul sau, aceasta nu inseamna ca angajatii individuali nu sunt constienti de aceste amenintari si oportunitati. Persoanele inteligente se simt foarte frustrate si nemotivate in organizatiile lipsite de inteligenta; ele vad ce se intâmpla si pot adesea aprecia ce trebuie facut, dar nu dispun de canale adecvate de comunicare sau actiune.

Inteligenta organizationala este pentru o organizatie ceea ce in teoria sistemelor este cunoscuta sub denumirea de proprietate emergenta. Aceasta este un atribut al intregului sistem si nu al partilor individuale. Ceea ce conteaza cel mai mult este modul in care partile organizatiei sunt agregate (Veryard, 2004).

7.2. Agentii inteligenti ca instrumente de studiu

pentru inteligenta organizationala

Tehnologiile specifice societatii bazate pe informatii isi pun amprenta din ce in ce mai mult asupra mediului economic si social. Internetul si comunicatiile mobile se dezvolta din ce in ce mai repede si se estimeaza ca o treime din cresterea economica anuala a Statelor Unite poate fi atribuita tehnologiilor informationale (Gudauskas, 2001). Inovatiile specifice societatii bazate pe informatii trebuie stimulate de programe de cercetare si dezvoltare.

Aparitia societatii bazate pe cunoastere sustinuta de economia bazata pe cunoastere semnifica o noua era pentru educatie, informare si corelarea informatiilor economice in contexte complexe. In acest cadru structural, cunostintele devin din ce in ce mai importante pentru puterea economica si coeziunea sociala, cât si pentru cresterea calitatii vietii oamenilor. Transformarile sociale functionale determina o noua perspectiva asupra educatiei cu scopul reducerii riscurilor decalajelor informationale si ale izolarii sociale (Sampson, Karagiannidis & Kinshuk, 2002).

Cunoasterea, respectiv capitalul intelectual si proprietatea intelectuala tinde sa inlocuiasca banii in calitatea de resursa cea mai importanta a mediului de afaceri. Succesul in noua economie este dat de managementul cunoasterii, adica de capacitatea de a dobândi, stoca, intretine, dezvolta, partaja si utiliza cunostintele.

Informatiile nu pot fi insa integrate intr-un mod eficient fara a avea o baza de cunostinte initiale, care sa permita interpretarea si intelegerea observatiilor noi. Indivizi diferiti pot interpreta aceleasi informatii in moduri diferite si apoi pot ajunge la concluzii diferite privind semnificatiile acestora, in functie de propriile lor experiente. Se spune ca subiectii au filtre cognitive personale (Rzevski, 2002) care controleaza accesul informatiilor catre functiile mentale de prelucrare secundara (reprezentare, memorie, rationament). Reglarea filtrelor cognitive se realizeaza prin interactiunea cu membrii grupului, ceea ce explica de ce persoane apartinând aceleiasi culturi tind sa perceapa lumea in mod asemanator. O reglare accelerata a acestor filtre se poate obtine prin educatie si instructie.

In societatea si economia bazata pe cunoastere, operatii precum determinarea informatiilor relevante si agregarea lor in piese de cunoastere se doresc a fi automatizate. Intr-un astfel de mediu complex si impredictibil, agentii inteligenti sunt instrumente indispensabile pentru crearea, cautarea si structurarea cunostintelor.

Analize ale proceselor legate de inteligenta organizationala pot fi realizate cu ajutorul simularilor bazate pe agenti. Inteligenta artificiala distribuita se refera la studiul si proiectarea sistemelor formate din mai multe entitati care interactioneaza, distribuite din punct de vedere logic si deseori spatial si care pot fi considerate intr-un anumit sens autonome si inteligente (Weiß & Sen, 1996). Majoritatea sistemelor clasice de inteligenta artificiala sunt statice, arhitectura lor este predefinita, in timp ce sistemele bazate pe agenti se modifica dinamic in timp. Inteligenta artificiala distribuita studiaza probleme legate de proiectarea sistemelor distribuite, interactive.

Un agent inteligent este un sistem hardware sau indeosebi software, care se bucura de urmatoarele proprietati (Woolridge, 2000):

  • autonomie (engl. „autonomy”): agentul opereaza ca un proces de sine statator, fara interventie umana directa si detine controlul asupra actiunilor si starii sale interne;
  • reactivitate (engl. „reactivity”): agentul isi percepe mediul (care poate fi de exemplu lumea fizica, un utilizator prin intermediul unei interfete grafice, o colectie de alti agenti, Internet-ul, etc.) si raspunde promt schimbarilor petrecute in mediul respectiv;
  • proactivitate (engl. „pro-activeness”): agentul nu numai ca reactioneaza la schimbarile mediului sau de executie, ci este capabil sa manifeste un comportament orientat spre scop prin preluarea initiativei;
  • abilitate sociala (engl. „social ability”): agentul interactioneaza cu alti agenti (sau cu oamenii) printr-un anumit limbaj de comunicare intre agenti.

O particularizare o reprezinta agentii sociali. Stiintele sociale, in special psihologia sociala, pot contribui la construirea si intelegerea societatilor artificiale, a cyber-organizatiilor (Castelfranchi, 2001). Contributia principala a inteligentei artificiale in acest domeniu este legata in principal de teoria legaturii dintre planurile micro si macro o problema teoretica fundamentala, referitoare la posibilitatea aparitiei unor forme inconstiente, neplanificate de cooperare, organizare si inteligenta, adica emergenta ordinii info-sociale spontane (Conte, 2001).

In mod traditional, cercetarile de inteligenta artificiala s-au ocupat de modul in care poate fi construit un agent care sa functioneze inteligent, cu un loc intern unic de rationament si, controlat intr-o arhitectura de tip von Neumann. Insa sistemele inteligente nu functioneaza in izolare, ci sunt integrate in medii din care mai fac parte si alte sisteme inteligente.

Desi exista situatii in care este preferabila folosirea unui singur agent pentru realizarea unui anumit scop (când problema presupune un punct de vedere global sau o abordare distribuita este dificila), in unele cazuri acest lucru este practic imposibil. De exemplu, sa presupunem modelarea interactiunilor dintre persoane sau organizatii cu obiective diferite si posibil conflictuale. Ar fi inacceptabila ideea unui singur agent care sa detina toate informatiile necesare. De aceea, se impune implicarea mai multor agenti, care sa reprezinte individual interesele si prioritatile fiecarei parti (Leon, 2006a).

Intr-un sistem multiagent, se considera de obicei ca fiecare agent are informatii incomplete despre problema si mediu. Orice agent considerat individual are o capacitate limitata de calcul, in general insuficienta pentru a rezolva singur problema.

Intr-o organizatie de agenti, acestia pot coopera sau pot fi in competitie. Organizarea lor poate fi ierarhica sau dimpotriva poate fi evitata orice forma de control centralizat, agentii intrând in componenta unor echipe. Daca intr-un sistem multiagent agentii au scopuri similare, ei pot fi organizati ca o echipa, in care fiecare dintre ei va indeplini un anumit rol. Aceste roluri pot fi statice, in cazul agentilor specializati intr-un domeniu, sau dinamice, in cazul in care un agent poate indeplini functii diferite. Avantajul schimbarii rolurilor este ca asigura sistemului o mai mare flexibilitate.

Un grup de agenti poate forma o organizatie. Grupul defineste rolurile, iar acestea definesc angajamentele asociate. Când un nou agent intra intr-un anumit grup, o face pe un anumit rol. El se alatura in mod autonom organizatiei, dar trebuie sa accepte constrângerile rezultate din angajamentele rolului respectiv. Grupurile definesc astfel contextul social in care interactioneaza agentii.

Angajamentele sociale sunt angajamentele unui agent fata de altul. Ele reprezinta o modalitate flexibila de constrângere a comportamentului autonom. In strânsa legatura cu acestea se afla un concept important, cel de dependenta sociala, definit astfel (Huhns & Stephens, 2000):

(DependentaSociala x y a p) (Scop x p)

*(PoateExecuta x a) (PoateExecuta y a) (1)

((ExecutataDe y a) (Atingere p)).

Agentul x depinde de agentul y in ceea ce priveste actiunea a pentru atingerea scopului p, pe care x nu il poate realiza, in timp ce y poate.

Dependentele sociale pot fi compuse; pot exista dependente reciproce când x si y depind unul de celalalt pentru realizarea unui scop comun p iar acesta poate fi atins prin cel putin doua actiuni diferite: x depinde de y in ceea ce priveste actiunea ay iar y depinde de x in ceea ce priveste actiunea ax:

$p ((DependentaSociala x y ay p) Ù

(DependentaSociala y x ax p)). (2)

Cooperarea este o forma de dependenta reciproca - atunci când x si y depind unul de celalalt pentru realizarea de scopuri diferite: px pentru x si py pentru y:

$px $py ((DependentaSociala x y ay px) Ù

(DependentaSociala y x ax py)). (3)

Schimburile sociale sunt o forma de cooperare. Dincolo de acestea, comportamentul unui numar mare de agenti dintr-o organizatie este guvernat de legi sociale.

In literatura de specialitate sunt descrisi algoritmi precum DFG („Disolutia si Formarea Grupurilor”, Weiß, 1994), care descriu modalitatile de aparitie si disolutie a grupurilor in sisteme multiagent, de coordonare a actiunilor intre membrii unui grup si de specializare pe roluri a agentilor. Acesti algoritmi incearca formalizarea a doua procese inerente invatarii distribuite: atribuirea meritului, adica aproximarea relevantei activitatilor agentilor si grupurilor de agenti din punctul de vedere al scopului sistemului si dinamica grupurilor, adica formarea de noi grupuri si dizolvarea unora mai vechi. Scopul algoritmilor este de a permite coordonarea actiunilor agentilor in sistemul multiagent considerat (Leon, 2006b).

Tehnicile de administrare a organizatiilor de agenti autonomi sunt utile nu numai in medii informationale deschise, de mari dimensiuni, ci si in cazul mediilor organizationale reale. Utilizarea sistemelor multiagent are in principal avantajul usurintei cu care pot fi evaluate diferite scenarii ce pot ajuta la analiza inteligentei organizationale, prin implementarea in agenti a unor reguli individuale de comportament si apoi prin studierea evolutiei sistemului ca ansamblu, a proceselor de interactiune. Acestea pot oferi o intelegere a proprietatilor emergente, globale ale sistemului considerat, precum auto-organizarea agentilor, invatarea din experienta, managementul informatiilor si aplicarea cunostintelor acumulate pentru rezolvarea flexibila a unor probleme noi, cu care organizatia nu s-a mai confruntat.

7.3. Teoria computationala a organizatiilor

In literatura de specialitate nu se poate identifica la ora actuala un consens larg cu privire la definitia unei „organizatii” si intr-adevar, pe masura ce teoreticienii emit rationamente in legatura cu organizatiile, incercând sa dea raspunsuri la intrebari fundamental diferite, acestia construiesc definitii noi, diferite ale fenomenului de baza. Desi nu exista o singura definitie a organizatiilor unanim acceptata, exista insa doctrine generale mai mult sau mai putin impartasite. In general, organizatiile sunt caracterizate drept:

  • organizatii tehnologice utlizate la scara larga pentru rezolvarea problemelor;
  • organizatii alcatuite din agenti numerosi (oameni, artificiali sau ambele);
  • organizatii implicate intr-una sau mai multe task-uri; organizatiile sunt sisteme de activitate;
  • organizatii având o tinta (totusi, obiectivele se pot schimba, nu pot fi articulabile si nu pot apartine tuturor membrilor organizationali);
  • organizatii capabile sa influenteze si sa fie influentate de mediul lor;
  • detinând cunostinte, cultura, memorii, istorie si capacitati distincte de oricare agent individual;
  • organizatii cu situatie legala distincta de cea a agentilor individuali.

Motivatia existentei organizatiilor este aceea ca acestea exista pentru a depasi limitarile agentilor individuali. Din acest punct de vedere, se pot mentiona patru limitari de baza:

  • Limitarile cognitive: agentii, ca actori limitati din punct de vedere rational, prezinta limitari cognitive, necesitând reunirea lor in vederea atingerii nivelurilor ridicate de performanta;
  • Limitarile fizice: agentii sunt limitati fizic, atât din cauza fiziologiei lor cât si din cauza resurselor disponibile, necesitând prin urmare coordonarea actiunilor lor, de exemplu pentru a atinge niveluri ridicate de productivitate. Fiecare actiune se desfasoara in locatii spatiu-timp specifice, iar agentii sunt limitati in accesul lor la alte locatii spatio-temporale; aceasta localizare semnifica faptul ca actiunile distribuite sunt in mod fundamental un fenomen multiagent si prin urmare un fenomen potential organizat;
  • Limitarile temporale: agentii sunt limitati temporal si de aceea trebuie sa coopereze pentru atingerea obiectivelor care depasesc durata de viata a unui agent;
  • Limitarile institutionale: agentii sunt limitati juridic sau politic si de aceea trebuie sa ajunga la statutul organizational pentru a actiona ca un actor corporativ si nu ca actor individual.

Exista o multitudine de modalitati prin care organizatiile se constituie pentru a depasi limitarile actiunilor individuale. Cercetatorii din diferite domenii fac referire la modul in care o organizatie este alcatuita ca forma, structura, arhitectura sau model al organizatiei respective. Zeci de ani de cercetari in acest domeniu au demonstrat, in mod repetat, faptul ca nu exista un model organizational unic corect sau adecvat. Cercetarile pe teren sau sondajele de opinie, experimentele de laborator pe grupuri de oameni, experimentele virtuale care utilizeaza modele de calcul, precum si analizele care utilizeaza modele matematice indica aceeasi concluzie. Nu exista un model organizational unic care sa produca performante optime in toate cazurile sau situatiile. Modelul organizational optim depinde de o diversitate de factori ce includ task-urile specifice care se efectueaza, inteligenta, abilitatile cognitive sau pregatirea agentilor, volatilitatea mediului inconjurator, constrângerile legale sau politice privind modelul organizational si tipul de rezultat dorit (de exemplu eficienta, eficacitate, acuratete sau costuri minime). Astfel, privind din perspectiva arhitecturii organizationale, solutia poate fi data de localizarea unui model organizational pentru o situatie specifica, multidimensionala. In schimb, din perspectiva teoretica, solutia este data de localizarea principiilor generale si a schimburilor ce scot in evidenta modelul organizational intr-un spatiu multidimensional.

Prin urmare, cercetarile s-au focalizat adesea pe cercetarea principiilor generale de organizare si a conditiilor prin care aceste principii se aplica sau nu. De exemplu, doua astfel de principii conectate sunt specializarea si diviziunea muncii. Specializarea task-ului sau a ocupatiei se refera la principiul ca indivizii pot deveni mai eficienti atunci când sunt experti in activitati specifice care necesita tipuri specifice si limitate de cunostinte. Diviziunea muncii se refera la principiul diviziunii adecvate a sarcinilor, cunostintelor si respectiv abilitatilor in rândul agentilor dintr-o organizatie poate imbunatati performanta organizationala; de exemplu, limitând dependentele de sarcina si cunostinte. In general, organizatiile care angajeaza instante specifice si productive ale acestor principii pot depasi limitarile actiunii individuale, coordona actiunile individuale si echilibra costurile de instruire, dezvoltarea abilitatilor si resursele astfel incât organizatia ca intreg atinge niveluri mai ridicate de performanta decât se ating in alte conditii. Cu toate acestea, specializarea exagerata si diviziunea excesiva pot reduce performanta si flexibilitatea prin neformarea abilitatilor indivizilor, scaderea atentiei datorate plictiselii si cresterea timpului de luare a deciziilor, si crescând de fapt costurile de coordonare in situatiile de nesiguranta sau esec.

Cercetatorii din domeniul Teoriei Computationale a Organizatiilor (TCO) utilizeaza metode matematice si de calcul atât in studiile organizatiilor alcatuite din indivizi cât si al celor automatizate, considerate ca fiind entitati de calcul (Carley & Gasser, 2000). Organizatiile compuse din indivizi pot fi vazute intr-o perspectiva computationala deoarece multe din activitatile lor transforma informatiile dintr-o forma in alta, dar si pentru ca activitatea organizationala este adesea actionata de informatii.

TCO incearca sa inteleaga si sa modeleze doua tipuri de organizatii distincte, dar complementare. Primul tip este reprezentat de organizatiile naturale sau umane care continua sa achizitioneze, sa manipuleze si sa produca informatii (si poate alte bunuri materiale) prin activitatile comune si sincronizate ale oamenilor si tehnologiile de informatii automatizate. In al doilea rând, TCO studiaza organizatiile artificiale computationale alcatuite in general din numerosi agenti distribuiti care prezinta proprietati organizationale colective (de exemplu nevoia de a actiona la nivel colectiv, impartirea sarcinilor, impartirea cunostintelor si abilitatii in rândul agentilor si constrângerile asupra legaturilor si comunicarii intre agenti). Cercetatorii analizeaza rezultatele simularilor pentru a dezvolta o mai buna intelegere a principiilor fundamentale de organizare a numerosilor agenti de prelucrare a informatiilor si natura organizatiilor ca entitati de calcul. Obiectivele generale ale cercetarilor in acest domeniu au in vedere construirea de noi concepte, teorii, si cunostinte legate de organizare si organizatii in sens abstract, dezvoltarea instrumentelor si procedurilor pentru validarea si analiza modelelor organizationale computationale si reflectarea acestor abstractizari organizationale in practica organizationala actuala, atât prin intermediul instrumentelor cât si al cunostintelor.

Au fost propuse si unele modele generale care se pot utiliza in numeroase aplicatii, in afara de utilizarea lor in teoria organizationala. De exemplu, cautarea distribuita reprezinta un model general util de cautare a informatiilor, de luare a deciziilor si de activitate de rezolvare a problemelor in cadrul organizatiilor. Intrucât modelele de calcul formale de cautare sunt clare, modelarea activitatii organizationale drept cautare poate oferi un cadru explicativ clar si usor (Leon, 2007). Noile abordari pentru alocarea controlului sau a task-urilor in cadrele de cautare distribuita pot, prin analogie, oferi noi abordari sugestive ale acestor probleme in organizatiile de oameni, de exemplu in dezvoltarea noilor forme organizationale sau pentru analizarea efectelor deciziilor strategice alternative. Nu in ultimul rând, modelele de cautare distribuita ofera doar un tip de abstractie utila pentru analizarea problemelor atât ale organizatiilor de oameni, cât si pe cele de calcul, ajutând astfel la unificarea ambelor abordari.

7.4. Perspectiva neo-informationala a organizatiilor

Perspectiva initiala de prelucrare a informatiilor considera in principal ca agentii sunt limitati din punct de vedere rational, ca informatiile sunt omniprezente in organizatie, precum si ca organizatia insasi devine un sistem de calcul. In prezent, exista o perspectiva de procesare a informatiilor noi cu privire la comportamentul organizational care extinde si rafineaza aceasta opinie timpurie. Doctrinele de baza ale acestei perspective de prelucrare a informatiilor noi cu privire la organizatii sunt urmatoarele:

  • Rationalitatea limitata: Exista doua tipuri de limite pentru agentii organizationali, limite pentru capacitati si limite pentru cunoastere. Capacitatile depind de structura cognitiva, de calcul si/sau fizica a agentilor. Cunoasterea depinde de abilitatea agentilor de a invata, precum si de istoria intelectului lor. Pozitia agentilor intr-o organizatie influenteaza informatiile la care un agent are acces. Astfel, cunostintele unor agenti despre modul in care indeplineasca anumite task-uri, in care organizatia lor specifica functioneaza si, intr-adevar, in care organizatia functioneaza in general reprezinta o functie a pozitiilor detinute de agent;
  • Ubicuitatea informationala: In cadrul organizatiilor se distribuie pe scara larga cantitati mari de informatii in diferite moduri prin intermediul a numerosi agenti. Informatiile nu trebuie sa fie neaparat corecte;
  • Orientarea spre task: Organizatiile si agentii din cadrul lor se angajeaza permanent in efectuarea de task-uri. Task-urile la care se angajeaza o organizatie impreuna cu agentii sai constituenti solicita acestor agenti sa comunice, sa construiasca, sa analizeze, sa adapteze sau sa prelucreze informatiile organizationale folosind diverse tehnologii, precum si sa caute informatii noi si solutii noi;
  • Constrângerile de distribuire: Performanta organizationala reprezinta o functie a caror informatii sunt facute cunoscute si de cine, când si ale procesului de cautare a informatiilor. Cultura unei organizatii reprezinta impartirea de cunostinte si procese printre agentii din cadrul acesteia. Aceasta impartire afecteaza dimensiunea si caracterul cunosterii partajate la nivel social, modelele mentale de echipa, prelucrarea informatiilor de grup si analiza informatiilor concurente;
  • Incertitudinea: Incertitudinea privind rezultatele task-urilor, conditiile de mediu si alte aspecte de viata organizationala influenteaza activitatea organizationala. Modelele de calcul distribuite, ca de exemplu satisfactia pentru cautarea distribuita sau pentru constrângerea distribuita, impun distribuirea insasi ca sursa de incertitudine: distribuirea poate face mai putin disponibile informatiile critice de reducere a incertitudinii din cauza costului de cautare, transmitere sau asimilare a acestora, dar si din cauza greutatii de coordonare a nevoilor informationale printre agenti;
  • Inteligenta organizationala: Inteligenta organizationala consta in distribuirea de cunostinte, procese, proceduri printre agenti si in legaturile dintre acestia. Organizatiile se reproiecteaza, dar proiecteaza din nou si viziunea lor asupra mediilor pe baza informatiilor pe care le au la dispozitie, urmarind sa le permita o mai buna cautare sau prelucrare a informatiilor. O astfel de reproiectare face parte din procesele organizationale de invatare. Aceasta poate modifica inteligenta unei organizatii si poate sau nu imbunatati performanta organizationala;
  • Schimbarea irevocabila (dependenta de directie): Pe masura ce agentii si organizatiile invata, inteligenta lor se restructureaza irevocabil. Aceasta evolutie unidirectionala inseamna ca modul si ordinea in care se invata lucrurile pot avea consecinte dramatice;
  • Necesitatea de comunicare: Pentru a functiona ca o unitate juridica, agentii din cadrul unei organizatii trebuie sa comunice. Aceasta comunicare poate avea loc in mod explicit, prin trimiterea si primirea de mesaje sau in mod implicit prin perceperea actiunilor altora.

Pe lânga aceasta perspectiva neo-informationala asupra dezvoltarii organizatiilor, cercetarile in domeniu se bazeaza pe o serie de presupuneri fundamentale, si anume:

  • Capacitatea de modelare: fenomenele organizationale sunt modelabile;
  • Diferential de performanta: este posibil sa se distinga diferentele in performantele organizationale;
  • Capacitatea de manipulare: organizatiile sunt entitati care pot fi manipulate si transformate;
  • Proiectabilitate: organizatiile sunt entitati care pot fi proiectate. Aceasta nu inseamna ca organizatiile nu evolueaza, si nici ca nu se pot gasi in natura, intrucât ambele situatii apar cu siguranta. Cu toate acestea, ele pot fi de asemenea proiectate si reproiectate in mod constient: transformarile organizationale pot avea scop si principii;
  • Realism: transformarile organizationale (bazate pe proiectarea sau manipularea modelelor) pot fi transferate si implementate in practica actuala;
  • Pragmatism: costurile privind modelarea si cercetarea organizatiilor care utilizeaza metode de calcul sunt mai mici decât costurile manipularii sau cercetarii aspectelor similare ale organizatiilor actuale active, avantajele obtinute depasind costurile.

Aceste presupuneri, care stau la baza cercetarii din teoria computationala a organizatiilor sunt rezultatul cercetarilor interdisciplinare cu privire la inteligenta artificiala distribuita, sistemele multiagent, agenti adaptabili, teoria organizationala, teoria comunicarii, retelele sociale si diseminarea informatiilor. Una din lucrarile de baza in acest domeniu este teoria comportamentala a firmelor (Cyert & March, 1992), in care se foloseste un simplu model de prelucrare a informatiilor al unei organizatii pentru a aborda aspecte de proiectare si performanta. Daca radacinile cele mai puternice se afla in prelucrarea informatiilor si in prelucrarea informatiilor sociale (Salancik & Pfeffer, 1978). Modelele actuale au de asemenea radacini in domeniul dependentei de resurse (Pfeffer & Salancik, 1978), institutionalism (Powell & DiMaggio, 1991), ecologia populatiei (Hannan & Freeman, 1989) si interactiunea simbolica (Gasser, Braganza & Herman, 1987). Formalismele si masurile specifice ale proiectarii organizationale sunt extrase din activitatea in domeniile coordonarii (Malone, 1986), retelelor sociale (Wasserman & Faust, 1994) si controlului distribuit (Lesser & Corkill, 1988).

7.5. Arhitecturi organizationale

Arhitectura unei organizatii poate fi conceptualizata ca o configuratie specifica a parametrilor care controleaza comportamentul organizatiei. Tipurile de parametri avuti in vedere in general includ toate elementele de configuratie observate anterior (task-uri, roluri, structura organizatiei, etc), precum si parametri specifici care depind de model. Luati impreuna, parametrii si tipurile lor de valori potentiale definesc un spatiu de parametri care, la rândul sau, defineste un spatiu de arhitecturi organizationale potentiale. Procesul de proiectare a unei organizatii este in esenta un proces de rafinare si constrângere a spatiului respectiv pâna la un singur punct (sau pâna la un ansamblu de puncte pentru o organizatie restructurabila din punct de vedere dinamic).

Alti parametri de proiectare modelati includ de obicei proceduri si norme care incorporeaza cunostinte, precum si ansamblul conexiunilor de legatura intre agenti si sarcini. Procedurile si normele specifice se extind de la norme bazate pe task-uri la proceduri contabile, la proceduri de angajare, concediere, promovare si miscarea agentilor. Ansamblul de relatii dintre agenti si task-uri sunt descrise adesea drept structuri sau retele. Pot exista multe astfel de structuri in organizatie. Probabil ca structura cea mai familiara pentru oamenii care au realizat organizatii este structura de autoritate si comunicatii. Aceasta este adesea reprezentata in termeni specifici de o diagrama a organizatiei. Cu toate acestea, diagrama organizatiei este cel mai adesea doar structura de reprezentare formala. In plus, exista nenumarate alte structuri interconectate care constrâng si ofera oportunitati pentru actiune si care nu sunt percepute in mod obisnuit de cei care lucreaza in organizatie. Structura informala reprezinta un alt ansamblu de structuri aditionale: retelele de interactiuni dintre agenti, ca de exemplu retelele de prietenie si cele de consultare. In afara de aceste structuri, exista si structurile de task (ierarhice si in ordinea intâietatii printre subtask-uri), structuri ale resurselor pentru task (care definesc ce resurse sunt necesare pentru care task anume), structuri ale abilitatilor pentru task (care definesc ce abilitati sunt necesare pentru care task anume), structuri de acces la resurse (care definesc ce agent are acces la care resurse), structuri ale abilitatilor (care definesc ce agent are anume abilitati), structuri de indicare a task-ului (care definesc ce agent primeste sau poate munci si la care subtask-uri) etc. Modelarea acestor structuri la un loc astfel incât sa se justifice si explice interactiunile lor reprezinta o sarcina complexa pentru modelele TCO.

7.6. Dinamica organizatiilor inteligente

Multe din aspectele cheie din domeniul TCO sunt centrate in jurul dinamicii organizationale. Cum invata organizatiile? Cum evolueaza organizatiile? Ce arhitecturi organizationale noi vor aparea in urmatoarea decada sau in secolul urmator?

Pentru a examina astfel de aspecte, cercetatorii utilizeaza un set de instrumente, de la observarea si explicarea empirica pe task-uri a comportamentului modelelor complexe bazate pe agenti care evolueaza dinamic pâna la abordari adaptive complexe sau de optimizare, ca de exemplu algoritmii genetici, programarea genetica, retelele neurale si calirea simulata. Aceasta activitate demonstreaza ca interactiunile dintre arhitectura agentilor, modul in care agentii sunt coordonati, precum si modul in care agentii si structura de coordonare se adapteaza si se modifica in timp afecteaza comportamentul organizational. Un alt rezultat obisnuit este ca organizatia apare adesea spontan pentru ansambluri de agenti cu inteligenta minima. Intr-adevar, multe studii demonstreaza modul in care structurile care se pot caracteriza drept ierarhii apar uneori spontan.

Organizatiile apar ca fiind potential dinamice in diferite moduri. Organizatiile pot fi re-create sau reconstruite mutând organizatia intr-un spatiu de configurare, facând modificari cum ar fi care agent raporteaza carui agent sau care agent se ocupa de care task. Agentii din cadrul unei organizatii sunt capabili sa se modifice; de exemplu, invatând sau, in cazul agentilor artificiali, reconfigurându-se ei insisi sau dobândind noi cunostinte. Procesele, comunicatiile sau tipurile de interactiuni se pot modifica, si asa mai departe. Exista o varietate de procese care afecteaza abilitatea unei organizatii de a se adapta. De exemplu, pentru a ajunge la niveluri noi de performanta, organizatiile trebuie sa inceapa adesea un proces de explorare in care analizeaza tehnologii noi, modalitati noi de a face afaceri, proiecte noi, etc. Cu toate acestea, organizatiile isi pot imbunatati de asemenea performanta exploatând cunostintele si tehnologiile actuale si imbunatatindu-si elementul la care se pricep cel mai bine. Explorarea si exploatarea sunt cumva in dezacord, iar organizatiile trebuie sa echilibreze aceste doua forte in vederea schimbarii (March, 1996), iar schimbarea organizationala nu imbunatateste in mod automat intotdeauna performanta. De multe ori este posibil ca, organizatiile sa se reproiecteze atunci când sunt nou create, asemenea schimbari putând, la rândul lor, sa conduca si la esecul organizatiei. Apare astfel in literatura termenul de esec timpuriu de responsabilitate la nou.

Din studiul literaturii de specialitate se constata ca exista o varietate de abordari diferite a dinamicii organizationale. Pentru a ilustra câteva aspecte implicate, vom descrie pe scurt doua perspective. Prima abordare se bazeaza pe ideea de agenti flexibili - agenti care se pot restructura ca raspuns la schimbarile de mediu. Cea de-a doua abordare se bazeaza pe ideea de invatare pe doua nivele - organizatiile in care apare invatarea pe nivelul agentilor si pe cel structural ca raspuns la schimbarile de mediu.

De asemenea, o serie de cercetatori au demonstrat (Ishida, Gasser & Yokoo, 1992) posibilitatea ca structuri organizationale flexibile sa apara determinati fiind de agenti flexibili. Ideea de baza care subliniaza aceasta abordare este ca agentii sunt entitati flexibile, iar interactiunile dintre cunostinte reprezinta baza stabila a gruparii sociale. Agentii au fost modelati drept ansambluri de reguli de productie pentru rezolvarea problemelor; adica aplicatii ale regulilor individuale la ansambluri de reguli. Aceste aplicatii au fost flexibile - regulile puteau migra din grupare in grupare - de la agent la agent. Interactiunile dintre cunostinte au fost modelate drept reguli individuale de productie. Adica, o regula individuala de productie reprezinta un mod de a spune ca, in anumite conditii de control al meta-nivelelor, unele cunostinte deosebite, modelate drept partea stânga a regulei, interactioneaza cu alte cunostinte pentru a produce cunostinte specifice suplimentare, o parte dreapta a regulei. Aceasta noua clauza se aplica intr-o parte stânga pentru o alta regula. Aceste reguli de productie au ramas neschimbate. Agentii au aparut in mod flexibil dintr-o structura de interactiuni - reguli de productie - care s-au aplicat si reaplicat seturilor de reguli. Agentii si-au reconfigurat cunostintele locale si structura sau modelul de interactiuni dintre ei, ca raspuns la schimbarile de mediu. Numarul si caracterul actual al agentilor s-a modificat in timp, asa cum s-a intâmplat si cu structura organizationala. Care agenti au raportat caror agenti nu a fost fixat in mod clar, intrucât continutul si limitele agentilor insisi nu s-au fixat. Simularile experimentale au demonstrat ca organizatiile foarte eficiente au avut tendinta sa invete sa se adapteze in timp; adica, la expunerea repetata la schimbari similare (oscilante) de mediu, aceste organizatii au suferit mai putine adaptari de-a lungul timpului. In acest sens, organizatiile de agenti au invatat cum sa invete.

Carley si Svoboda (1996) au folosit modelul ORGAHEAD de schimbare organizationala pentru a demonstra importanta invatarii istoriilor, precum si ca nu s-a garantat ca organizatiile in care atât agentii cât si structura au fost flexibili si au putut invata in timp si-au imbunatatit performanta. Modelul ORGAHEAD se bazeaza pe conceptia sociala a organizatiilor ca fiind complexe, de calcul si adaptabile, in care cunoasterea si invatarea apar la mai multe niveluri. In cadrul ORGAHEAD, actiunea organizationala rezulta atât din comportamentul numerosilor agenti, din structura (sau reteaua) care leaga acesti agenti, cât si din modul in care cunostintele sunt repartizate printre acesti agenti. Agentii invata din dobândirea de noi cunostinte prin experienta. Cunoasterea rezultata din experienta se implementeaza folosind un model standard de invatare prin experienta in care agentii adauga cunostinte noi la cele vechi si actualizeaza continuu probabilitatea cu care intreprind anumite actiuni, pe baza probabilitatii ca actiunea propusa a condus la rezultatul dorit in trecut. Invatarea se petrece la nivel structural - modificând procedurile si legaturile dintre agenti si task-uri (de tipul cine cui raporteaza si cine ce face) - intrucât organizatia se reproiecteaza si restructureaza singura. Aceasta invatare strategica este implementata ca algoritm simulat de calire a metalelor. Exista in acest caz un ofiter sef executiv care propune o schimbare, evalueaza impactul posibil al acestei schimbari asupra organizatiei incercând sa anticipeze ce se va intâmpla in viitor, apoi decide daca sa accepte sau nu schimbarea conform criteriilor Metropolis. Conform acestor criterii, schimbarea este acceptata intotdeauna daca se anticipeaza ca va imbunatati performanta. Aceasta poate fi acceptata, dar cu o anunmita probabilitate scazuta in timp, daca schimbarea este riscanta si scade performanta. Rezultatele acestor studii arata ca nu orice schimbare este avantajoasa. Invatarea individuala si cea structurala intra in conflict; de exemplu, organizatiile se recreeaza pentru o mai buna performanta doar pentru a pierde lectiile de experienta invatate de diversi agenti, intrucât acei agenti noi sunt mutati catre task-uri diferite sau parasesc organizatia. Datorita unor astfel de conflicte in invatare, schimbarea are adesea drept rezultat adaptarea neadecvata. Istoria referitoare la modul in care si momentul in care organizatia se schimba este un determinant al performantei organizatiei, in aceeasi masura cu arhitectura organizatiei. Organizatiile a caror performanta chiar se imbunatateste peste timp sunt cele care incep un proces de meta-invatare pentru a echilibra schimbarea datorata invatarii la nivel structural cu schimbarea datorata dobândirii de noi experiente la nivelul individual al agentilor.

7.7. Adaptarea la mediu a organizatiilor inteligente

Organizatia si membrii sai sunt angajati intr-una sau mai multe activitati/task-uri, in fiece moment. In continuare, in timp, organizatia se angajeaza in mod repetat intr-o succesiune de task-uri adesea destul de asemanatoare. Aceste task-uri pot fi alcatuite din subtask-uri care se pot diviza si ele in continuare. Intre aceste activitati task-uri pot exista anumite dependente. Astfel, s-au identificat tre tipuri de dependente: coordonata corelata (rezultatele a doua sau mai multe task-uri sunt necesare pentru efectuarea unui task diferit), secventiala (doua sau mai multe subtask-uri trebuie realizate intr-o anumita ordine) si reciproca (doua task-uri depind impreuna una de cealalta). Ne asteptam ca organizatiile sa isi imbunatateasca performanta daca restul structurilor lor se potriveste cu structura de baza a task-ului.

Multimea de activitati cu care se confrunta organizatia poate fi considerat mediul sau (sau spatiul problemei). In industria de automobile, de exemplu, o activitate poate fi cea de proiectare, care in fond este o activitate repetata. In fiecare an, industria genereaza noi modele care sunt mai mult sau mai putin asemanatoare cu anul anterior printr-un proces de proiectare si reproiectare. Mediile ansamblului de activitati variaza in multe dimensiuni. Printre cele mai importante din aceste dimensiuni se pot enumera gradul de repetitie, volatilitatea, confuzia si complexitatea. Unele din conceptele prezentate mai sus sunt ilustrate grafic in figura 1:

19.JPG

 

 

 

 

 

  • Repetitia: daca ansamblul de activitati este repetitiv (agentii fac acelasi lucru la nesfârsit), cvasi-repetitiv (agentii fac acelasi lucru in mod repetat, dar instantele sau detaliile specifice sunt diferite) sau nerepetitiv (fiecare task este unic). Acest lucru este prezentat grafic in figura 1, fiecare activitate fiind alcatuita dintr-un ansamblu de piese, iar modelul acestora difera pentru fiecare activitate;
  • Volatilitate: rapiditatea cu care mediul activitati se schimba. De exemplu, in figura 1, atunci când mediul task-ului oscileaza intre doua tipuri de activitati (cum ar fi vânzarea de piscine vara si de cadouri de Craciun iarna), aceasta oscilatie poate fi rapida (volatilitate mare) sau inceata (volatilitate mica);
  • Confuzia: masura in care toate activitatile posibile, indiferent de trasaturile acestora, au acelasi rezultat sau aceeasi solutie;
  • Complexitate: cantitatea de informatii care trebuie prelucrate pentru a realiza task-ul.
  • Schimbarile tipice in mediul de activitati sunt schimbarile bruste, oscilatorii si progresive. Intr-un mediu cu schimbari bruste, o discontinuitate determinata de legislatie sau tehnologie modifica mediul cu care se confrunta organizatia. De exemplu, atunci când se introduce o noua tehnologie de fabricatie, firmele se schimba de la un task la altul destul de diferit. Intr-un mediu oscilant, activitatile sau ansamblurile de activitati sunt alese alternativ din doua ansambluri diferite. Firmele sezoniere, de exemplu, se confrunta cu medii oscilante. O astfel de firma sezoniera este firma care vinde piscine vara si cadouri de Craciun iarna. Intr-un mediu cu schimbare progresiva, schimbarile minore au ca rezultat o schimbare gradata a tipurilor de task-uri cu care se confrunta organizatia.

    Performanta unei organizatii se poate masura in functie de activitatile realizate. Se utilizeaza de obicei trei tipuri de masuri de performanta: eficacitatea (activitatea este realizata bine), eficienta (task-ul este realizat astfel incât iesirea este maximizata in raport cu intrarea) si eficacitatea perceputa (organizatia este perceputa ca functionând bine de catre unul sau mai multi mandatari precum publicul general, guvernul, comitetul director sau media). In cazul multor task-uri in care produsul este realizat de grupul ca intreg, desi ar fi posibila masurarea performantei totale a unei organizatii, este adesea imposibila masurarea obiectiva a contributiei prezente a oricarui alt membru in grupurile reale de oameni. Exista trei aspecte ale eficacitatii: performanta relativa (cât de bine functioneaza organizatia in comparatie cu alte organizatii), acuratetea (câte decizii sunt luate corect) si momentul oportun (cât de repede sunt luate deciziile). In cazul unor anumite activitati sau industrii exista adesea literaturi intregi referitoare la masurarea performantei in situatii speciale. In general, se cumuleaza masuri multiple de performanta pentru majoritatea modelelor.

    Exista doua directii de cercetare a activitati in cadrul TCO. Unele modele ofera posibilitatea de modelare a unei varietati largi de activitati organizationale, concentrându-se pe dependentele dintre subtask-uri, dar lasând nespecificat continutul specific a ceea ce se face intr-un subtask anume. Prin opozitie, alte modele sunt limitate la activitati foarte stilizate si experimentale specifice care, desi pastreaza trasaturile de baza ale task-urilor actuale, difera in detaliu si complexitate de cele realizate in organizatiile actuale. Aceste task-uri foarte stilizate se numesc adesea task-uri canonice si sunt valoroase ca mijloace de cercetare, deoarece cercetatorii le pot imparti intre sisteme si medii diferite de modelare, putând compara mult mai usor rezultatele.

    Elementul cheie al unui task de cautare consta in cautarea unui ansamblu de lucruri, de locatii in care s-ar putea afla lucrurile respective, iar organizatia trebuie sa gaseasca toate elementele. Performanta organizationala se bazeaza pe rapiditatea cu care sunt gasite elementele si pe efortul depus pentru localizarea lor. In cazul in care elementele nu pot fi epuizate si nu se schimba regula ce stabileste raportul intre elemente si locatie, atunci aceasta problema reprezinta, pentru un singur agent, doar o chestiune de rememorare a locului in care se afla lucrurile. O activitate este ingreunata de agentii care sunt prea limitati din punct de vedere rational pentru a-si aminti unde se afla lucrurile sau pentru a actiona suficient de rapid, de elementele epuizate sau mutate si de erori de informare referitoare la elementele solicitate si la modul in care elementele sunt reprezentate la diversele locatii.

    O activitate de alegere binara de exemplu reprezinta o versiune simplificata a clasificarii mai generale a task-urilor de alegere. Elementul cheie al unui task de alegere consta in existenta unui ansamblu de informatii care sosesc, un ansamblu de rezultate posibile, iar organizatia trebuie sa clasifice informatiile care sosesc pentru a hotari care rezultat are cele mai mari sanse sa fie corect, aflând ulterior care a fost clasificarea corecta. Performanta organizationala se bazeaza pe rapiditatea si acuratetea cu care este clasificata o problema. Daca regula care stabileste legatura intre informatiile care sosesc si alegere nu este modificata dinamic, atunci aceasta problema este, pentru un singur agent, doar o chestiune de rememorare a carui rezultat este asociat cu care model de informatii care soseste. Acest task este complicat de agentii care sunt prea limitati din punct de vedere rational pentru a putea utiliza toate informatiile, de erorile in informatii sau de informatiile incomplete si de erorile sau starea latenta din feedback.

    Pentru ambele task-uri obiectivul nu consta in gasirea caii optime de rezolvare a acestui task. Obiectivul unui model de calcul pentru teoria organizatiei reprezinta rezolvarea task-ului asa cum ar proceda o organizatie si prezentarea compromisurilor relative dintre tipuri diferite de modele organizationale, impactul relativ al diverselor tehnologii de comunicatie sau avantajele relative ale diferitelor amestecuri de agenti.

    Dintr-o perspectiva organizationala, intrebarea este cum trebuie restructurat un grup de agenti (ce structura a resurselor, a autoritatilor, a task-urilor, etc.) astfel incât organizatia ca intreg sa afiseze o performanta mare in ciuda acestor aspecte, precum si alte tipuri de complicatii sau probleme, cum ar fi: presiunea timpului, termene limita, cifra de afaceri, schimbare de legislatie etc.

    7.8. Platforme computationale

    Unul din aspectele importante din domeniul TCO il constituie dezvoltarea unei platforme generale care sa aiba elementele de constructie adecvate pentru reducerea la minim a timpului necesar pentru dezvoltarea modelelor organizationale si sociale. Incep sa apara o diversitate de instrumente; si totusi, nici unul este dominant. Printre instrumentele existente se afla: MACE, SDML, Soar Multiagent si SWARM.

    7.8.1. MACE

    MACE (Gasser, Braganza & Herman, 1987) a fost una din primele platforme independente din domeniu, utilizata pentru modelarea sistemelor multiagent, reprezentând si unul din primele sisteme cu obiecte concurente distribuite. MACE a introdus ideea de a utiliza agentii in toate fazele construirii sistemului, interactiunii dintre utilizatori si gestionarii experimentelor, precum si pentru baza sistemului modelat in sine. De exemplu, agenti de interfata cu utilizatorul s-au folosit ca reprezentanti, interpreti, traducatori, responsabili cu afisarea informatiilor, actionând intr-o maniera asincrona pentru a stabili relatia utilizator-sistem si sistem-utilizator. Aceasta trasatura indica faptul ca platforma era o organizatie multiagent integrata de interactiune cu experimentatorul si de testare a ideilor despre structura organizatiilor de agenti artificiali.

    MACE a inclus, de asemenea, concepte explicite de modelare sociala extrase din teoriile sociologice. O astfel de idee a constituit-o notiunea de alcatuire recursiva de agenti, astfel incât un grup poate fi tratat singur, ca un agent cu structura interna distribuita. Cu alte cuvinte, agentii, grupurile si grupurile de grupuri poseda un ansamblu de cunostinte specializate si de actiuni posibile ce pot fi intreprinse. Cea de-a doua idee apartine „lumilor sociale”, in care se considera ca indivizii isi negociaza viata actionând in cadrul lumilor sociale care limiteaza ceea ce trebuie sa stie si cu cine interactioneaza. In MACE, lumile sociale au fost operationalizate drept limitari ale agentilor bazate pe cunostinte. Fiecare agent a definit un ansamblu de „cunostinte”. Informatiile privind aceste cunostinte, excluzând constrângerile explicite, legile sau structurile de programare a platformei, au definit apoi granitele de comunicare si interactiune, rezultând de aici structura sociala. Acest concept ofera un model semantic clar pentru organizatiile de agenti flexibile. Nu in ultimul rând, MACE a utilizat modelarea altor agenti drept baza de cunostinte sociale si structura sociala. Conceptul de asumare a rolului celuilalt a servit peste timp ca principiu de unificare pentru minte, personalitate si societate. Cunostintele s-au bazat, de asemenea, pe ideile emise de Hewitt (1977) privind cunostintele actor (constituind o notiune mult mai simpla, in principal doar adrese de tip mesaj pentru actori). MACE a inclus si facilitati specifice ce au permis modelarea a numeroase trasaturi ale altor agenti (inclusiv obiective, roluri, abilitati, etc.), conducând la dezvoltarea unei baze de date a cunostintelor. Aceasta a fost folosita apoi pentru a structura interactiunile individuale si a stabili astfel structura sociala definita ca modele de interactiune peste timp. Aceasta idee, de a modela pe ceilalti si a influenta nivelul lor de cunoastere a devenit, in prezent, o obisnuinta in cadrul cercetarilor privind sistemele multiagent si inteligenta artificiala distribuita.

    7.8.2. SDML

    SDML, respectiv „Limbajul de modelare strict declarativ” (Moss & Edmonds, 1997), este un limbaj multiagent orientat pe obiect pentru modelarea organizatiilor. SDML se potriveste in special sistemelor multiagent de modelare in care agentii interactioneaza intr-o echipa sau structura organizationala ierarhica. SDML este teoretic neutru fata de capacitatile cognitive ale agentului. Acest limbaj este suficient de flexibil pentru a reprezenta atât agentii simpli cât si agentii mai sofisticati, precum si legaturile dintre ei. SDML include in prezent diverse biblioteci pentru arhitecturi alternative cum ar fi programarea genetica si Soar, care faciliteaza analizarea interactiunii dintre cunoasterea agentului si modelul organizational.

    Ideile sociale de baza sunt cuprinse in arhitectura SDML. De exemplu, agentii sociali sunt capabili sa distinga intre explicatie si actiune. Reprezentarea declarativa in cadrul SDML face posibil acest lucru. In cadrul SDML, agentii din aceeasi clasa pot fi reprezentati prin impartirea regulilor intre ei. O alta idee de baza din organizatii este ca exista in cadrul organizatiei legaturi predefinite intre agenti si roluri predefinite in care cunoasterea este inclusa si care constrâng comportamentul. Din aceasta perspectiva, structura reprezinta modele de pozitii sau roluri in decursul timpului. Aceasta notiune de structura este integrala pentru SDML intrucât, in cadrul SDML, structura sistemului multiagent este reprezentata ca o ierarhie tip container. De exemplu, agentii pot exista in cadrul diviziilor care exista in cadrul organizatiilor. Containerele se afla in legatura cu agentii lor asociati prin intermediul unei ierarhii tip mostenire. Schimbarea agentilor si a legaturilor dintre ei este posibila controlând nivelurile de timp asociate cu bazele de date despre agenti si containere.

    7.8.3. Soar multiagent

    Soar este o arhitectura computationala pentru inteligenta generala (Laird, Newell & Rosenbloom, 1987). Agentii vizeaza obiective si pot fi caracterizati din punctul de vedere al obiectivelor, spatiilor problema, starilor, operatorilor si preferintelor corespunzatoare. Preferintele pot fi utilizate la reprezentarea normelor partajate sau a alegerilor culturale in legatura cu existenta si gradul de acceptare a obiectivelor, starilor, spatiului problemei si operatorilor sau cu ierarhizarea relativa a acestora. Obiectivele agentului nu trebuie sa fie articulabile, putând fi generate automat sau selectate constient de catre agent drept rezultate de dezbatere. Baza de cunostinte pe termen lung a agentului reprezinta un ansamblu de reguli. Memoria pe termen scurt a agentului reprezinta un ansamblu de informatii prezente in memoria activa. Soar a fost creat ca o specificatie a ideilor psihologice de baza cum ar fi rationalitatea limitata. Ca atare, Soar poate fi considerat o teorie unificata a cunoasterii. Intr-adevar, cercetarile empirice referitoare la Soar sugereaza ca, in nenumarate situatii, comportamentul sau este comparabil cu cel al oamenilor, atât in ceea ce face cât si in erorile pe care le face.

    Soar Multiagent este o abordare a echipelor de modelare sub forma de grupuri de agenti Soar (Tambe, 1997). Sistemul actual Soar faciliteaza comunicarea intre agenti si nu necesita ca fiecare agent sa fie un procesor separat. Soar multiagent este construit in jurul a trei idei sociale centrale: modele interne ale altor agenti, structuri sociale cognitive si comunicare. In modele Soar multiagent, fiecare membru al echipei este un agent Soar cu un model mental ce cuprinde fie ce stiu ceilalti agenti, fie ce vor face acestia in anumite situatii. Aceste cunostinte pot include asteptari in privinta obiectivelor, preferintelor, etc ale altor agenti si permit agentului sa anticipeze ceea ce crede ca vor face ceilalti. In continuare, fiecare agent Soar din echipa a inglobat in cunostintele sale (ansamblul sau de reguli) o structura sociala cognitiva. O structura sociala cognitiva reprezinta perceptia unui agent despre cine cu cine interactioneaza, cum interactioneaza si in legatura cu ce interactioneaza. Nu in ultimul rând, fiecare agent Soar din echipa detine cunostinte despre cum sa comunice si ce sa comunice, când si cui sa comunice, precum si cum sa alcatuiasca si sa analizeze mesajele. Comunicarea din aceste modele este realizata prin transmiterea comunicarilor cu continut specific task-urilor. In cadrul modelelor Soar multiagent, agentii monitorizeaza de obicei mediul lor si pot fi astfel intrerupti de comunicari din partea altor agenti, de modificari ale mediului sau de modificari in care sunt prezenti alti agenti.

    7.8.4 SWARM

    SWARM este un limbaj de simulare multiagent utilizat pentru modelarea unor multimi de agenti ce interactioneaza concurent intr-un mediu dinamic (Minar, Burkhart, Langton & Askenazi, 1996). SWARM a rezultat din activitatea biologiei computationale. Ca atare, SWARM se adreseaza indeosebi sistemelor complexe de explorare alcatuite din numerosi agenti relativ simpli care interactioneaza in timp ce urmaresc sa optimizeze o functie. In cadrul SWARM, agentii se pot restructura dinamic intr-o anumita masura, pentru a cuprinde modificarile din datele de intrare si functia obiectiva. Intr-un model SWARM, trebuie sa se poata defini functia obiectiva. Agentii SWARM pot actiona fie sincronic fie asincronic. In consecinta, multe constrângeri diferite tehnologice sau biologice cu privire la comunicare si adaptare pot fi modelate in cadrul SWARM. Una din aplicatiile vizate ale SWARM se face in aplicatiile privind viata artificiala. Adica, unul din obiectivele modelelor SWARM consta in a demonstra ca anumite comportamente complexe la nivel de grup pot reiesi din interactiunile concurente dintre agentii care nu sunt capabili sa afiseze comportamentul acela complex. Una din intentiile unui model SWARM este sa cultive comportamente sociale realiste. Pâna in prezent s-au facut putine incercari pentru a valida empiric daca acele comportamente cultivate in modelele SWARM sunt comparabile cu cele observate la sistemele umane.

    Ideea sociala de baza existenta in SWARM se refera la logica inteligentei colective. Adica, sistemele SWARM de agenti ajung peste timp sa afiseze inteligenta colectiva dincolo de simpla acumulare de cunostinte ale agentilor. Aceasta notiune de inteligenta emergenta se afla in centrul stiintei complexitatii. O a doua idee de baza existenta in SWARM este evolutia. Exista populatii numeroase de agenti care se pot reproduce si inceta din viata.

    7.9. Dezvoltarea inteligentei organizationale

    Organizatiile care se confrunta cu un mediu plat si neschimbator nu trebuie sa posede neaparat multa inteligenta, sau de capacitate dezvoltata de inteligenta. In schimb, cele care se confrunta cu medii variate si turbulente au nevoie de grade de inteligenta mult mai mari. In masura in care inteligenta organizationala costa, pentru a se dezvolta si mentine, aceasta investitie poate fi justificata doar pentrz organizatiile mentionate in cel de-al doilea caz, dar nu si in primul. Cercetariel actuale arata ca exista o tendinta universala venind dinspre mediile plate si neschimbatoare catre cele variate si turbulente, ceea ce poate determina o anumita nevoie generala de inteligenta organizationala sporita.

    Investitiile in ameliorarea si chiar imbunatatirea capacitatii inteligentei organizationala sunt in general posibile si dezirabile. Avantajele unor astfel de imbunatatiri sunt variate. Organizatia poate avea mai mult succes pe termen scurt si perspective mai mari de supravietuire si dezvoltare pe termen lung. Moralul personalului se poate imbunatati, iar angajatii sau membri individuali pot avea mai multe oportunitati de dezvoltare si realizare personala. In sistemul socio-economic mai larg, organizatiile inteligente vor crea mai multa bunastare - nu numai economica, ci si in potential uman.

    Pentru a creste inteligenta, indivizii sau membrii unei organizatii ar trebui sa incerce mai intâi sa elimine elementele de stupiditate din organizatie. Stupiditatea nu face greseli. Stupiditatea doar le repeta. Majoritatea indivizilor se nasc inteligenti si creativi. O mare parte din aceasta inteligenta si creativitate se pierde la finalizarea studiilor, respectiv a scolii - dar poate fi uneori descoperita din nou in viata de adult. Astfel, accentul privind dezvoltarea personala nu se pune pe „cum pot deveni mai inteligent si creativ?”, ci pe „cum pot indeparta piedicile care stau in calea inteligentei si creativitatii care se afla inauntrul meu?” Psihoanalistii au analizat in studiile lor repetitiile ascunse din comportamentul si relatiile unui individ. In mod similar, putem si noi analiza barierele inteligentei si creativitatii din organizatii (Veryard, 2004), cum ar fi, de exemplu:

    • Strategiile de comunicare: ce se refera la masura in care sensurile si intentiile sunt partajate cu succes in cadrul organizatiei, in special intre subculturi multiple, la masura in care organizatia se adreseaza cu succes mandatarilor sai si aude ceea ce ii transmit acestia;
    • Dinamica grupului: care se refera la modul in care oamenii muncesc impreuna - structurile si procesele psihologice ale echipelor si grupurilor care alcatuiesc organizatia;
    • Gestionarea cunostintelor: referitoare la modul in care se dezvolta ideile, informatiile si proprietatea intelectuala, diseminate si desfasurate in cadrul organizatiei;
    • Imbunatatirea proceselor: care se refera la congruenta (sau lipsa de congruenta) dintre procesele de afaceri si obiectivele si valorile organizatiei, la modul in care imbunatatirea proceselor de afaceri depinde de interventia din exterior sau daca invatarea este integrata in sistemul insusi;
    • Managementul riscului: ce ia in considerare masura in care indivizii si grupurile din cadrul unei organizatii fac fata (sau se retrag din fata) provocarilor si incertitudinilor task-urilor;
    • Managementul spatiului: cu referire la mediul fizic in care traieste organizatia, la congruenta (sau lipsa de congruenta) dintre procesele de afaceri si spatiul fizic ce le contine;
    • Investitiile in sistem si evaluarea: ce se refera la modul in care costurile, beneficiile si riscurile noilor tehnologii, sisteme si medii propuse (inclusiv mediile fizice) sunt distribuite in interiorul si in afara organizatiei, la congruenta (sau lipsa de congruenta) dintre IT si investitia in proprietate pe de o parte, si obiectivele si valorile organizatiei pe de alta parte;
    • Managementul tehnologiei: care se refera la modul in care noile tehnologii si sisteme sunt implementate si utilizate de organizatie, la congruenta (sau lipsa de congruenta) dintre sistemele umane si cele tehnice.

    7.10. Tehnici de data mining in dezvoltarea

    inteligentei organizationale

    Tehnicile de Data Mining (DM) reprezinta de fapt tehnicile de descoperire a cunostintelor in baze de date reprezinta procedeul de extragere a cunostintelor ascunse din cantitati mari de date brute. DM poate fi definit, de asemenea, ca fiind procedeul de extragere a informatiilor predictive din baze de date mari. Inteligenta organizationala, extrasa in mod obisnuit dintr-un depozit de date ale intreprinderii, este folosita la analizarea si revelarea informatiilor despre performanta din trecut la un nivel agregat. Inmagazinarea datelor si inteligenta organizationala ofera utilizatorilor o metoda pentru a anticipa tendintele viitoare prin analizarea modelelor anterioare din datele organizationale. Data mining-ul este mai intuitiv, permitând o analiza mai profunda dincolo de inmagazinarea datelor. Implementarea tehnicilor de data mining intr-o organizatie va servi drept ghid pentru dezvaluirea tendintelor inerente in informatiile istorice. Va permite de asemenea predictii statistice, grupari si clasificari de date.

    Majoritatea companiilor aduna, rafineaza si deduc cantitati uriase de date. Tehnicile de data mining pot fi implementate rapid pe softul existent si platformele de hard pentru a consolida valoarea resurselor de informatii existente si pot fi integrate cu noi produse si sisteme pe masura ce devin parte din sistem. Daca sunt implementate pe clienti/servere cu performanta mare sau pe computere de prelucrare paralele, instrumentele de data mining pot analiza baze de date mari pentru a oferi raspunsuri la numeroasele tipuri diferite de intrebari predictive.

    Programele de Data Mining permit utilizatorilor sa analizeze baze de date mari pentru a solutiona problemele privind luarea deciziilor organizationale. Instrumentele de data mining anticipeaza tendintele si comportamentele viitoare, permitând organizatiilor sa ia decizii proactive, bazate pe cunostinte. Aceste instrumente pot raspunde la intrebarile organizationale care necesitau initial prea mult timp pentru a fi rezolvate. Data mining-ul reprezinta, intr-o oarecare masura, o extindere a statisticii, cu metode de inteligenta artificiala si invatare automata („machine learning”).

    Data Mining-ul este un proces analitic de explorare a datelor (de obicei a unei mari cantitati de date) in cautarea unor modele consistente si/sau a unor relatii sistematice intre variabile si apoi validarea acestor rezultate prin aplicarea modelelor detectate unor noi submultimi de date. Scopul final al data mining-ului este predictia; data mining-ul predictiv este cel mai des intâlnit tip de data mining si are aplicatii comerciale directe.

    Inductia de reguli de asociere este o metoda puternica care are scopul de a gasi regularitati in tendintele din date. Prin inductia de reguli de asociere se incearca gasirea multimilor de instante de date care apar frecvent impreuna. Aceste informatii sunt de obicei exprimate sub forma de reguli. O regula de asociere exprima o asociere intre (multimi de) entitati. Totusi, nu orice regula de asociere este utila, ci doar acelea expresive si de incredere. De aceea, modalitatile standard de masura pentru a aprecia calitatea regulilor de asociere sunt suportul si increderea unei reguli, ambele calculate din suportul unor multimi de entitati.

    Discretizarea transforma valorile atributelor continue intr-un numar finit de intervale si asociaza fiecarui interval o valoare discreta. Procesul are de regula doua etape. Mai intâi se determina numarul de intervale discrete (de cele mai multe ori utilizatorul specificând acest numar direct sau o regula euristica pentru obtinerea sa). Apoi trebuie determinata latimea sau granitele fiecarui interval, data fiind gama de valori ale atributului continuu prelucrat.

    In literatura de specialitate, exista mai multe abordari cu privire la modalitatea de discretizare. Discretizarea de egala latime divide gama de valori in k intervale de latime egala. Discretizarea de egala frecventa divide valorile sortate ale atributului considerat in k intervale astfel incât fiecare interval sa contina n / k valori adiacente (posibil duplicate). Ambele metode, desi simple, pot determina pierderi serioase de informatii.

    Gruparea obiectelor in clase este o capacitate naturala si deosebit de utila. Exista numeroase reguli aplicabile pentru atribuirea de grupuri pentru diversele obiecte, adica pentru categorizarea lor. Analiza clusterizarii este o colectie de metode statistice pentru gruparea obiectelor in clase (sau clustere). Membrii unei clase vor avea unele proprietati comune, astfel incât sa se maximizeze similaritatea intracategoriala si sa se minimizeze similaritatea intercategoriala. Clasificarea mai are si efectul de a reduce dimensionalitatea datelor prin reducerea numarului de instante care sunt prelucrate. Problema descoperirii de subclase intr-o multime de exemple dintr-o clasa data se numeste invatare nesupervizata.

    Categorizarea (sau clasificarea) este procesul de atribuire a instantelor unor clase pe baza caracteristicilor acestora, fiind una din cele mai studiate activitati legate de rationament, deoarece se dovedeste utila in aproape orice domeniu al cunoasterii umane. Tehnicile de clasificare automata dezvoltate in cadrul cercetarilor de invatare inductiva automata si statistica prezinta performante foarte bune, in conditiile in care se furnizeaza suficiente date care sa puna in evidenta relatiile dintre categorii si caracteristicile lor.

    Clasificarile precise implica si necesita cunostinte despre relatiile dintre categoriile posibile si modelele valorilor atributelor intâlnite in date. Faza de invatare a clasificarii se ocupa de asamblarea acestor cunostinte. Invatarea este mai dificila atunci când datele primite de la un stimul sunt insuficiente pentru explicarea categorizarii. Unele valori pot lipsi sau pot fi afectate de zgomot, categorizarea poate depinde de atribute inexistente in setul de date sau pot exista interactiuni intre atributele luate in considerare si cele omise. De asemenea, relatiile insesi se pot modifica in timp.

    Predictia este simpla daca regulile de categorizare au fost determinate. Iar, daca algoritmul de categorizare este complet, atunci orice noua instanta poate fi plasata intr-o categorie unic precizata. Corelarea valorilor atributelor observate cu valorile prezise de functia de regresie ofera o masura a increderii clasificarii descoperite.

    Lector.univ.drd. Mihaela Cornelia Prejmerean
    Prep.univ.drd. Simona Vasilache
    Academia de Studii Economice din Bucuresti

    6.1. Obiectivele cercetarii

    Obiectivul principal al cercetarii a fost sa evidentieze pozitia angajatilor din companiile romanesti fata de cele sapte dimensiuni ale inteligentei organizationale identificate în chestionarul prezentat anterior, initial la nivel de cercetare-pilot, pentru a putea extinde apoi observatiile la nivelul unei populatii reprezentative de organizatii.

    S-a urmarit analizarea diferentelor care apar între organizatiile mari, cu peste 150 de angajati, si microîntreprinderi, plecandu-se de la premisa ca atat înzestrarea cu capital uman, cat si diferentele de cultura organizationala si de stil de conducere dintre cele doua grupuri pot sa aiba efecte evidente asupra modului cum sunt percepute dimensiunile inteligentei organizationale, si cum sunt puse în practica. De asemenea, ca indicator al lucrativitatii inteligentei organizationale, s-au urmarit investitiile în cercetare-dezvoltare la nivelul fiecarei organizatii, prin raportare la media esantionului.

    6.2. Material si metoda

    S-a folosit un esantion aleator stratificat, alcatuit din zece organizatii cu capital romanesc, bazate pe profit, la nivelul carora studenti angajati part-time în acele organizatii au fost folositi ca operatori de interviu. Rata medie de raspuns, la nivelul esantionului, a fost de 83.7%, iar ponderea celor cu functii de decizie care au participat la interviuri a fost de 21.4%. Interviurile au fost partial structurate, urmarind sa obtina detalii despre subpunctele descrise anterior de noi, si incluse în fiecare din cele sapte dimensiuni ale inteligentei organizationale.

    Pornind de la aspectele identificate, se intentioneaza, într-o etapa ulterioara, desfasurarea unor interviuri cu persoanele cheie din fiecare organizatie, precum si organizarea unor focus-grupuri centrate pe problema inteligentei organizationale.

    6.3. Rezultate

    Structura esantionului de organizatii, în functie de numarul de angajati, este prezentata în Figura 1:
    8.JPG

     

     

     

    Se observa ca predomina microîntreprinderile, care ocupa o pondere însemnata la nivelul economiei nationale, în general (85% din totalul IMM-urilor). Procentul organizatiilor cu mai mult de 150 de angajati este redus, în schimb se constata ca un numar relativ mare de organizatii nu si-au declarat intervalul în care se încadreaza numarul lor de angajati, ceea ce afecteaza precizia corelatiilor între nivelul capitalului uman, din punct de vedere cantitativ, numeric, si gradul de compatibilitate cu dimensiunile inteligentei organizationale.

    Repartitia organizatiilor dupa sectorul de activitate este prezentata în Figura 2, care ofera o schema de distributie apropiata de cea constatata la nivelul economiei nationale:

    9.JPG

     

     

     

    Din punct de vedere al investitiilor în cercetare si dezvoltare, la nivelul organizatiilor medii si mari (peste 50 de angajati), si la nivelul celor mici, se constata, în urma cercetarii efectuate, situatia din Figura 3.

    10.JPG

     

     

     

    Prima dimensiune, cea a viziunii strategice, a condus, în organizatiile luate în studiu, la rezultatele prezentate în Figura 4:

    11.JPG

     

     

     

    Unde CS = conversatia strategica, SM = scanarea mediului extern, BSA = bilantul strategic anual, DV = declaratia de valoare, DD = declararea directiei, D-A = corelatia directie - actiuni, IPL = identificarea si promovarea potentialilor leaderi

    Se observa ca, în afara de declararea directiei si de bilantul strategic anual, celelalte componente se situeaza în jurul valorii 4, pe scala noastra de la 0 la 6, ceea ce indica un nivel mediu al realizarii acestor deziderate în organizatiile cuprinse în esantion. Scorurile cele mai mici le obtin declaratia de valoare si corelatia între directia declarata si actiunile întreprinse concret, deloc surprinzator, în contextul general al companiilor romanesti.

    În ceea ce priveste aderarea membrilor organizatiei la o soarta comuna, scorurile medii sunt prezentate în Figura 5:

    12.JPG

     

     

     

    Unde: PM-A = planuri comune manager-angajat, IIO = întelegerea ideii organizationale la toate nivelurile, CID = comunicare interdepartamentala, APAR = sentimentul de apartenenta, PART = parteneriatul management - angajati, INCR = încrederea angajatilor în viitorul organizatiei, LTR = relatiile pe termen lung în organizatie.

    Pe aceeasi scala, de la 0 la 6, se observa ca nivelele maxime relative sunt detinute de comunicarea interdepartamentala si de sentimentul de parteneriat cu managementul, vizibil - desi exista riscul unei perceptii superficiale, mai ales în companiile cu un management tanar, unde se promoveaza o distanta de putere scazuta. Dimpotriva, angajatii romani ai companiilor incluse în studiu declara nivele scazute de apartenenta, precum si un grad scazut de încredere în viitorul organizatiei lor. De asemenea, întelegerea ideii care sta la baza organizatiei si stabilirea de relatii pe termen lung se mentin la un nivel mediu.

    In privinta orientarii spre schimbare, constatarile practice sunt sintetizate în graficul din Figura 6:

    13.JPG

     

     

     

    Unde: OPEN = gradul de deschidere, ERR = toleranta managementului fata de eroare, BIR = birocratia, QUES = permisiunea de a chestiona deciziile si actiunile managementului, SA = stimularea angajatilor în sensul schimbarii, MI = mecanisme de încurajare a inovatiei, NS = noi servicii propuse de organizatie.

    Deloc surprinzator, birocratia, ca factor care i se opune schimbarii realizeaza un scor maxim, urmata la o distanta destul de mare de ceilalti parametri, pro-schimbare. Toleranta fata de eroare este, în general, mare în organizatiile studiate, ceea ce poate indica atat un climat în care sunt încurajate experimentele, indiferent de rezultatul lor de moment, dar si o atmosfera laissez-faire, în care nu se pune foarte mare accent pe consecintele actiunilor întreprinse. De asemenea, stimularea angajatilor e perceputa ca intensa, acestia simtindu-se motivati sa caute noi metode prin care sa devina mai performanti.

    Dedicarea fata de organizatie este, la randul ei, masurata prin sapte parametri, inclusi în graficul din Figura 7:

    14.JPG

     

     

     

    Unde: MODEL = perceperea managerilor drept modele, DEDIC = dedicarea fata de management, OPT = optimismul, EFS = disponibilitatea de a depune efort suplimentar pentru succesul organizatiei, MAPAR = mandria apartenentei, IMAN = perceperea intereselor managementului, CALV = calitatea vietii în organizatie

    Se observa ca scorurile, în acest caz, sunt mult mai mici fata de cazurile precedente. În cadrul acestei scale, în mod relativ, calitatea vietii în organizatie este apreciata ca fiind, în general, buna, iar gradul de dedicare este crescut.

    În rest, atat optimismul, cat si dorinta de a depune efort suplimentar pentru a contribui la succesul organizatiei înregistreaza scoruri scazute. De asemenea, un numar relativ mic de manageri ajung sa reprezinte modele de rol, iar mandria de a apartine unei anumite organizatii înregistreaza cel mai scazut scor dintre variabilele luate în discutie. Se poate pune, atunci, problema din ce provine gradul de dedicare, daca nu din aceasta mandrie. Una din ipoteze poate fi constituita de o întelegere particulara a conceptului de dedicare („a-ti face bine treaba”), sau de dedicarea in abstracto, fata de o organizatie generica, din spirit de datorie fata de munca, în general.

    In sensul determinarii alinierii unei organizatii, se pot remarca situatiile schematizate în Figura 8:

    15.JPG

     

     

     

    Unde: ALIN = alinierea misiunilor departamentelor, DEL = delegarea puterii, VAL = crearea valorii, SINF = utilizarea sistemelor informatice pentru facilitarea activitatilor, PERF = facilitarea performantei angajatilor, COER = coerenta politicilor si strategiilor, ADECV = adecvarea structurii organizationale la misiune.

    Din grafic se constata ca cele mai bine reprezentate atribute ale alinierii sunt delegarea si coerenta, în vreme ce celelalte se mentin la valori apropiate, aproape de nivelul mediu, in orice caz, mult sub maximul considerat, de 6.

    16.JPG

     

     

     

    In Figura 9 sunt evidentiate principalele mecanisme prin care se produce diseminarea cunostintelor, la nivelul organizatiei. Rezulta ca cea mai importanta este sprijinirea învatarii continue (CONT), precum si punerea în comun a cunostintelor individuale (COM) si absorbirea cunostintelor tacite ale angajatilor (TACIT), prin aprecierea lor adecvata.

    In fine, presiunea performantei este ilustrata prin indicatorii prezentati în Figura 10:

    17.JPG

     

     

     

    Principalii indicatori sunt perceptia angajatilor ca performanta lor individuala contribuie la succesul organizatiei (PERF), precum si parerea ca succesul în cariera le este influentat de performanta (SUCCES). De asemenea, trebuie luata în calcul întelegerea clara a rolurilor si responsabilitatilor în organizatie (ROL). O importanta minora i se acorda comunicarii asteptarilor privitoare la performanta (COMUNIC), precum si înlocuirii managerilor (INLOCM) si angajatilor neperformanti (INLOC). Interesant, înlocuirea managerilor este perceputa ca mai putin importanta decat înlocuirea angajatilor.

    La finalul interviului, li s-a adresat celor chestionati o întrebare de control, despre gradul lor de familiaritate cu conceptul de inteligenta organizationala. Raspunsurile, pe organizatii medii si mari, respectiv mici, sunt prezentate în Figura 11:

    18.JPG

     

     

     

    Se constata ca, la nivelul companiilor medii si mari, conceptul este cunoscut într-o mica masura, la nivelul companiilor mici, gradul de familiarizare corespunde lui zero statistic. Sunt, deci, necesare strategii de promovare a conceptului, si de demonstrare a eficientei lui, la nivelul managementului si al angajatilor, înainte de a se putea trece la aplicarea si dezvoltarea lui efectiva.

    6.4. CONCLUZII

    Datele obtinute prin cercetarea-pilot întreprinsa confirma premisele de la care am pornit, anume ca inteligenta organizationala este un concept daca nu new to the world, cu siguranta new to the market, daca ne referim la piata avuta în vedere, cea romaneasca. Potrivit raspunsurilor înregistrate la ultima întrebare din interviu, se observa ca organizatiile medii si mari sunt întrucatva familiarizate cu acest concept, de inteligenta organizationala, dar proportia angajatilor acestor companii care au auzit de inteligenta organizationala (13%) este departe de a fi satisfacatoare. La nivelul organizatiilor mici, se remarca ignorarea totala a conceptului în randul angajatilor. În aceste conditii, nu ne putem astepta ca organizatiile sa opereze cu un concept care le este nefamiliar.

    Totusi, la întrebarile bazate pe dimensiuni si subdimensiuni ale inteligentei organizationale, asa cum au fost identificate de noi, s-au înregistrat scoruri medii si peste medie, ceea ce arata ca, desi nu reunesc aceste eforturi de dezvoltare sub umbrela inteligentei organizationale, organizatiile romanesti avute în vedere aplica elemente de management al resurselor umane, de management strategic, în vederea atingerii obiectivelor lor, prin fidelizarea angajatilor, motivare, transmiterea ideii organizationale la toate nivelurile etc. Ceea ce pare sa lipseasca este, însa, gandirea sistemica, aflata la baza învatarii organizationale si a dezvoltarii inteligentei organizationale. Chiar daca exista, la nivel de germene, aceste practici nu fac parte dintr-un ansamblu coerent, care sa permita reutilizarea lor, intrarea lor într-un cod de conduita organizationala, mai degraba decat folosirea nesistematica, de moment.

    Situatia care a reiesit din aceasta cercetare, ce urmeaza a fi extinsa la nivelul unui esantion reprezentativ pentru organizatiile romanesti din diferite sectoare de activitate, impune prioritatile de armonizare a teoriei cu practica în domeniul inteligentei organizationale. Astfel, primul pas care se cere facut este popularizarea conceptului, atat la nivelul factorilor de decizie din organizatie, cat si la nivelul masei angajatilor, pentru a crea o presiune în dublu sens, favorabila punerii în aplicare a principiilor care stau la baza teoriei inteligentei organizationale. Abia dupa ce s-a ajuns la un grad convenabil de constientizare, creandu-se „masa critica” de cunostinte despre inteligenta organizationala, se poate trece la reevaluarea componentelor ei, si la stimularea aplicarii lor în cunostinta de cauza, în asa fel încat sa se înregistreze, la nivelul organizatiilor, scoruri comparabile si corelate, nu „goluri” si „plinuri” care pot fi, foarte bine, consecinta unor erori de interpretare sau simple „întamplari”, accidente în practica organizationala. Inteligenta, desi poate izbucni accidental, din subconstientul organizational, ca o reactie extrema de aparare, de exemplu, are nevoie, pentru a se dezvolta si a deveni operationala la nivelul organizatiei, de o strategie, de practica sustinuita, sistemica. Directia în care trebuie mers pentru a ajunge la strategia de dezvoltare a inteligentei organizationale este ceea ce aceasta cercetare-pilot a încercat sa arate.

    Prof.univ.dr. Constantin Bratianu
    Prep.univ.drd. Simona Vasilache

    Academia de Studii Economice din Bucuresti

    5.1. Premise ale evaluarii activelor intangibile

    Tendinta, intarita de dificultatile inerente de a evalua conform unor scale clasice, lineare, o „materie” puternic nelineara, a carei structura nu seamana cu activele clasice ale companiilor, este de a pune semnul egalitatii intre intangibil si vag. Activele intangibile ajung, astfel, sa semene cu faimosul spiritus salis al alchimistilor, o substanta a carei existenta nu se demonstreaza, doar se presupune, si care face diferenta dintre materia „moarta”, analizabila cu mijloacele chimiei, si materia „vie”, in actiune, in miscare, ce dispune, evident, de un element in plus, doar ca acel element scapa stiintelor.

    Totusi, si in cazul intangibilelor se aplica acelasi principiu, care spune ca ceea ce nu poti sa masori, nu poti sa administrezi. Deci, o organizatie nu se poate folosi de inteligenta ei in mod empiric, dezorganizat, si nu se poate lasa folosita de ea. Altfel spus, inteligenta organizationala nu e forma de geniu, care te duce unde vrea el, ci o forma de talent, pe care trebuie s-o canalizezi incotro vrei tu.

    Deosebirea o fac, e drept, procedeele si instrumentele folosite pentru masurare, care trebuie sa aiba un alt nivel de sensibilitate si de specificitate, pentru a identifica o trasatura volatila, care nu se regaseste pe deplin nici in oamenii dintr-o organizatie, nici in structurile ei, nici in relatii, ci apare, ca o fereastra de oportunitate, la intersectia tuturor acestor elemente.

    Masurarea inteligentei organizationale se loveste de doua dificultati metodologice importante:

    • Instrumentul de analiza este reprezentat, in ultima instanta, de inteligenta umana, careia i se cere sa evalueze un fenomen supraordonat ei, la fel cum unui calculator i s-ar cere sa interpreteze inteligenta umana
    • In al doilea rand, nu poti observa obiectiv un sistem care se misca o data cu tine. Organizatiile tind sa-si schimbe configuratia in prezenta unui observator, prin simplul fapt ca oamenii care le compun tind, chiar si involuntar, sa se comporte altfel cand se stiu observati.

    Incercand sa balasam aceste probleme inerente, prezentam, in cele ce urmeaza, o propunere de schema de evaluare a inteligentei organizationale.

    5.2.Metode de evaluare a inteligentei organizationale

    Potrivit lui Albrecht (2005), adaptat in Prejmerean si Vasilache (2007), pentru a putea evalua inteligenta organizationala este necesara evaluarea a sapte factori: viziunea strategica, soarta comuna, orientarea spre schimbare, dedicarea „trup si suflet”, alinierea, diseminarea cunostintelor, si presiunea performantei.

    Pentru viziunea strategica, trebuie evaluate urmatoarele caracteristici:

    • Conversatia strategica in organizatie - plus sau minus
    • Scanarea mediului extern - plus sau minus.
    • Bilantul strategic anual - prezent sau absent.
    • Declaratia de valoare totala - plus sau minus.
    • Declararea directiei - prezenta sau absenta.
    • Corelatia dintre directia declarata si actiunile concrete - prezenta sau absenta.
    • Identificarea si promovarea potentialilor lideri - plus sau minus.

    Soarta comuna este evaluata masurand alti sapte factori:

    • Impartasirea planurilor si prioritatilor intre manageri si angajati- prezenta sau absenta.
    • Intelegerea ideii organizationale la toate nivelurile organizatiei- plus sau minus.
    • Comunicarea informatiilor intre departamente - plus sau minus.
    • Sentimentul de apartenenta - plus sau minus.
    • Parteneriatele management-angajati - prezente sau absente.
    • Increderea angajatilor in succesul organizatiei - plus sau minus.
    • Proiectarea unor relatii pe termen lung cu organizatia - plus sau minus.

    Orientarea spre schimbare este determinata de:

    • Oferirea de noi servicii pentru a tine pasul cu cererea - plus sau minus.
    • Mecanisme naturale de incurajare a inovatiei - prezente sau absente.
    • Stimularea angajatilor pentru a gasi modalitati mai eficiente de a-si indeplini atributiile- plus sau minus.
    • Permisiunea de a pune sub semnul intrebarii practicile in uz- plus sau minus.
    • Birocratia - plus sau minus.
    • Disponibilitatea managementului de a-si admite greselile si de a schimba regulile care se dovedesc necorespunzatoare - plus sau minus.
    • Deschiderea - plus sau minus.

    Dedicarea „trup si suflet” se masoara prin:

    • Calitatea vietii in organizatie, asa cum o percep angajatii - plus sau minus.
    • Interesele managementului, percepute de catre angajati - plus sau minus.
    • Mandria de a face parte din organizatie - plus sau minus.
    • Disponibilitatea de a depune efort suplimentar pentru a ajuta organizatia sa aiba succes - prezenta sau absenta.
    • Optimismul cu privire la cariera viitoare in organizatie - plus sau minus.
    • Dedicarea fata de management - prezenta sau absenta
    • Perceperea managerilor drept modele - plus sau minus

    Alinierea arata:

    • Adecvarea structurii organizationale la misiune - plus sau minus.
    • Coerenta politicilor si strategiilor, raportate la misiune - plus sau minus.
    • Facilitarea performantei angajatilor - prezenta sau absenta.
    • Sistemele informatice pe post de facilitatori - plus sau minus.
    • Crearea valorii - plus sau minus.
    • Delegarea autoritatii - plus sau minus.
    • Alinierea misiunilor departamentelor, pentru a facilita cooperarea - prezenta sau absenta.

    Diseminarea cunostintelor este exprimata prin:

    • Procese culturale de punere in comun a cunostintelor - prezente sau absente.
    • Respectul managementului fata de cunostintele angajatilor - plus sau minus.
    • Frontiere organizationale poroase - plus sau minus.
    • Sustinerea fluxurilor de cunostinte prin sisteme informatice - plus sau minus.
    • Studierea continua a noilor tendinte la nivelul managementului - prezenta sai absenta.
    • Sprijinirea invatarii continue - prezenta sau absenta.
    • Aprecierea adecvata a cunostintelor tacite ale angajatilor - plus sau minus.

    Presiunea performantei ia in calcul:

    • Intelegerea clara a rolurilor si responsabilitatilor, la toate nivelele - prezenta sau absenta.
    • Comunicarea permanenta a asteptarilor privitoare la nivelul de performanta si a rezultatelor obtinute - prezenta sau absenta.
    • Inlocuirea angajatilor cu performante slabe - prezenta sau absenta.
    • Inlocuirea managerilor care esueaza - prezenta sau absenta.
    • Feedback transmis angajatilor si recunoastere a contributiei lor - plus sau minus.
    • Perceptia angajatilor ca performanta lor contribuie la succesul organizatiei - plus sau minus.
    • Perceptia angajatilor ca succesul in cariera le este influentat de nivelul de performanta - plus sau minus.

    Presiunea performantei, intr-o societate „a excelentei” (Lyotard, 2004), in care performanta este principalul factor delegitimare, reflecta capacitatea unei organizatii de a intoarce cererea in favoarea ei. Cererea, la randul ei, este influentata de costurile de marketing si de cercetare-dezvoltare ale companiei. Astfel, crearea inteligentei organizationale opereaza atat in exterior, prin intermediul managementului relational, cat si in interior, generand avantaj tehnologic (Yang, 2004). Paap (1997) a propus o matrice a surselor inteligentei de cercetare-dezvoltare, pe care o adaptam in cele ce urmeaza:

    6.JPG

     

     

     

     

    Kohli si Jaworski (1990) mentioneaza, ca prim element al orientarii pe piata, generarea de inteligenta de piata. Potrivit lor, principalele surse de inteligenta de piata sunt:

    • Baze de date, care cuprind informatii relevante privitoare la companiile care opereaza in respectivul domeniu de activitate
    • Leaderii de opinie, cei care dau directia pentru acel domeniu, si care pot fi consultati cu privire la fezabilitatea inovatiilor
    • Contactele informale - canale care raman deschise pentru fluxurile de informatie
    • Asociatii din domeniu, universitati (in special cand adopta paradigma antreprenoriala, asa cum a definit-o Clark, 1998)
    • Aliante orizontale (cu companiile complementare de pe piata) si verticale (licentierea de catre companii mari, cu compentente dovedite in marketing)

    Cele sapte elemente mentionate mai sus sunt principii ale organizatiei inteligente, careia un avantaj competitiv compozit ii permite sa aiba performante mai bune decat companiile nesustinute de aceasta arhitectura a inteligentei organizationale. In mod sintetic, sinergia organizationala care face posibila inteligenta organizationala este reflectata in Fig. 2.

    7.JPG

     

     

     

     

    Triada atingerea scopului - adaptarea la mediu - mobilizarea resurselor este o functie a invatarii in echipa. Prin invatarea in echipa, organizatia devine un sistem rizomatic, asa cum a fost el definit de Deleuze si Guattari (1987), ale carui relatii cu contextul sunt difuze si care formeaza conexiuni spontane, care nu se bazeaza exclusiv pe cunostintele existente, ci si pe cunostintele potentiale. Margaret Schneider (2002) a introdus, de asemenea, conceptul de radix organization, ancorata in lantul de formare a valorii, extrigandu-si inteligenta de acolo. prin combinarea celor doua perspective, inteligenta organizationala isi releva legaturile cu leadershipul si cultura organizationala.

    Cultura organizationala poate fi privita ca ansamblul trasaturilor de personalitate ale organizatiei care modeleaza un stil de viata. Relatiile dintre personalitate si inteligenta in cazul indivizilor au fost teoretizate in detaliu. Potrivit lui José Antonio Marina (2004), personalitatea poate contribui la succesul sau esecul inteligentei, pentru ca in ea isi au originea trasaturile emotionale, irationalitatea, ancorele de siguranta care-i impiedica pe indivizi sa-si asume riscuri, mecanisme inertiale etc. Marina defineste inteligenta sociala drept suma inteligentelor individuale, coroborate cu sistemul de interactiuni si de distribuire a puterii. Cultura organizationala stabileste sistemul de interactiune, iar leadershipul guverneaza distributia puterii in organizatie.

    Dinamica fiecarei organizatii este, in acelasi timp, centripeta si centrifuga. Apartinand aceleiasi culturi organizationale, oamenii au tendinta sa fie, pe de-o parte, colectivisti, pe de alta, individualisti. Excelenta, in sine, poate fi interpretata drept performanta egoistilor (the selfish gene - Dawkins, 1976), sau ca succesul efortului comun de a indeplini un scop comun. Pentru a armoniza aceste directii aparent conflictuale, organizatiile inteligente trebuie sa includa, in cultura lor, cinci elemente (Wagner-Marsh and Conley, 1999):

    • Un simt foarte dezvoltat al scopului lor - de ce exista organizatia?
    • Preocuparea pentru dezvoltarea individuala - ce isi doresc angajatii sa devina si cum ii sustine organizatia sa ajunga unde isi doresc?
    • Deschidere si incredere - greselile sunt de neocolit, si trebuie sa fie acceptate, iar accentul trebuie sa se puna nu pe ascunderea lor, ci pe prevenirea, indepartarea si, pe cat posibil, nerepetarea lor.
    • Delegarea puterii - invatarea si luarea deciziilor la nivel de angajati sunt promovate, pentru a stimula responsabilizarea si fidelizarea angajatilor. Daca angajatii se recunosc, si isi recunosc obiectivele in viziunea companiei, si in obiectivele organizationale, atunci vor contribui, prin eforturi sporite, la succesul organizatiei.
    • Ingaduirea emotiilor angajatilor - organizatiile inteligente le permit angajatilor lor sa se exprime, sa se manifeste, sa aiba un comportament creativ, sa actioneze in acord cu starea lor de spirit.

    Aceste prescriptii aplicabile culturii organizationale constituie conditii favorabile de emergenta a inteligentei organizationale. O cultura organizationala de succes este un fel de holograma, in care fiecare individ este o reprezentare, la micro-scala, a „mintii” organizationale. Provocarea de a crea si de a mentine o cultura inteligenta revine la a fi capabil sa modelezi o baza comuna, dar, avand in minte ca omogenitatea inseamna moarte intelectuala, si ca, potrivit lui Lyotard (2004), consensul e o valoare profund suspecta, sa lasi sa se manifeste diferenta creatoare.

    5.3. Concluzii

    Am aratat, in cele de mai sus, o cale de evaluare a inteligentei organizationale bazata pe aplicarea unui ghid de interviu, la nivel de organizatie, care sa structureze discutia cu angajatii si cu managementul in jurul dimensiunilor evidentiate care, la randul lor, se grupeaza sub forma a trei axe care dau imaginea a ceea ce inseamna inteligenta organizationala.

    Aplicarea acestui tipar, la nivelul organizatiei, pentru a determina, fie si aproximativ, gradul in care ea se incadreaza in modelul propus pentru organizatia inteligenta, prezinta atat avantaje, cat si limitari. Avantajul principal consta in posibilitatea de a sistematiza un concept indeajuns de fluid incat sa scape observatiei stiintifice, riguroase, si de a-l aduce in cadrele unei structuri care permite comparatia intre organizatii si desprinderea unor criterii dupa care sa se aprecieze gradul de inteligenta al fiecareia. Principalele limitari sunt legate de o anume schematizare, care tinde sa reduca un concept complex la un set de linii directoare, dezbracandu-l de elementele de detaliu, de particularizare, specifice organizatiei, in maniera in care datele individuale ale inteligentei sunt netransferabile intre indivizi.

    Pentru a compensa aceste limitari, modelul trebuie intregit prin organizarea unor focus grupuri in organizatiile vizate, prin desfasurarea unor interviuri mai detaliate cu persoane considerate cheie pentru dezvoltarea si mentinerea inteligentei organizationale, si prin desfasurarea, in paralel cu cercetarea exploratorie, de tip ancheta, a unei cercetari experimentale, in care organizatiilor sa le fie impuse conditii specifice, urmarindu-se variatiile parametrilor vizati.

    Prof.univ.dr. Constantin Bratianu
    Prep.univ.drd. Simona Vasilache

    Academia de Studii Economice din Bucuresti

    4.1. Dinamica semantica a conceptului de inteligenta

    4.1.1. Stratificarea conceptului de inteligenta

    Inteligenta este un concept fractalic (Mandelbrot, 1982; Kaplan si Glass, 1995; Benter et al., 2003), care poate fi regasit la scara din ce in mai larga, pastrandu-si proprietatile initiale. Ceea ce se schimba nu este structura conceptului, autoreplicativa, ci cadrul de definire a lui, si masura in care poate fi definit si aplicat corect. Truismul care se verifica si in studiile consacrate inteligentei este proportionalitatea inversa a celor doi parametri: cu cat inteligenta este definita la o scara mai mica, cu atat cresc sansele unei definitii mai corecte si ale unei operationalizari mai bune a conceptului. Din acest motiv, primul strat al inteligentei, inteligenta individuala, beneficiaza nu doar de un numar important de definitii, ci si de posibilitati de masurare, a caror acuratete este discutabila, dar care sunt operationale, si folosite pe scara larga. Fiabilitatea acestor masuratori scade pe masura ce se largeste perspectiva din care e definit conceptul, ceea ce face necesara cautarea altor modalitati prin care el sa ramana comensurabil, desi limitele lui devin laxe. In ce masura extinderea instrumentelor de definire, dinspre inteligenta individuala spre formele inteligentei colective, este posibila si admisibila metodologic, e una din intrebarile la care prezenta cercetare raspunde. De aceea, consideram utila o abordare graduala a conceptului, de la individual spre colectiv si, apoi, spre forma structurata a colectivului, organizatia. Totodata, este necesar sa punem conceptia noastra despre cunostinte intr-o noua perspectiva.

    4.1.2. Cunostinte individuale

    Conceptul de cunostinte este destul de vag, totusi fundamental pentru a intelege capitalul intelectual. Este vag din cauza faptului ca de-a lungul istoriei sale a fost definit si utilizat de specialisti din domenii stiintifice diferite, care au definit conceptul din perspectiva lor (spre exemplu, filozofie, epistemologie, psihologie, matematica, fizica etc.) si au incercat foarte mult sa potriveasca definitia cu obiectivele lor de cercetare. Mai mult decat atat, conceptul este dependent de context, ceea ce inseamna adaptarea lui la un anume mediu social, economic, politic, cultural si stiintific. Datorita acestei dependente culturale si stiintifice, Nonaka si Takeuchi (1995) au identificat doua directii de evolutie semantica: dualismul cartezian corp-minte, si unitatea mintii si a trupului din perspectiva japoneza.

     

    Filozofii s-au intrebat, inca din antichitate, ce sunt cunostintele? Platon a fost printre primii care a sugerat ca, cunostintele nu constituie rezultatul perceptiei (Russel, 1972). El a subliniat ca noi percepem cu ajutorul ochilor si ai urechilor, mai degraba decat cu ele, si a aratat ca parte din cunostintele pe care le avem nu sunt legate din niciun organ senzitiv. Stim, spre exemplu, ca sunetele si culorile sunt diferite, desi nici un organ senzitiv nu le poate percepe pe amandoua. Prin atingere percepem elemente moi si tari, dar mintea este aceea care judeca ca ele exista si ca sunt opuse. Doar prin gandire se poate atinge existenta, si nu putem ajunge la adevar, fara a atinge existenta. In concluzie, „Nu putem sa cunoastem lucrurile doar cu ajutorul simturilor, deoarece doar prin simturi nu putem sti ca lucrurile exista. Prin urmare, cunoasterea consta in a reflecta, nu din impresii, si perceptia nu reprezinta cunoastere, pentru ca nu contribuie la intelegerea adevarului, din moment ce nu contribuie la intelegerea existentei” (Russell, 1972, p.153)

    R. Descartes este cunoscut in stiinta pentru introducerea si utilizarea sistemului de coordonate si folosirea formulelor algebrice pentru a descrie pozitiile geometrice ale diferitelor puncte si forme intr-un plan. Le folosim atat de des, incat ne vine greu sa ne gandim cum am rezolva multe probleme practice fara ele. De asemenea, el este considerat fondatorul filozofiei moderne, in special datorita capacitatii de a integra in modelele sale de gandire cele mai recente descoperiri din fizica si astronomie. Ideile sale despre cunoastere au fost integrate intr-o expresie extrem de cunoscuta, care a facut istorie: cogito ergo sum. Aceasta expresie, care inseamna Gandesc, deci exist constituie esenta teoriei lui Descartes. Gandesc, deci exist inseamna ca mintea este mai sigura decat materia, si mintea mea (pentru mine) mai sigura decat mintile altora. Concluzia este ca existenta mea deriva din faptul ca eu gandesc. Russell comenteaza consecintele expresiei lui Descartes, Gandesc, deci exist (1972, p.565): „Daca as inceta sa gandesc, nu ar fi nicio dovada a existentei mele. Sunt un lucru care gandeste, o substanta a carei esenta consta in a gandi, si care nu are nevoie de un loc sau material pentru a sa existenta. Sufletul, prin urmare, este total distinct de corp si mai usor de cunoscut decat acesta; ar fi ceea ce este chiar daca nu ar exista niciun corp“.

    Prin urmare, teoria carteziana a contribuit la aceasta perspectiva generala ca mintea si corpul sunt doua entitati distincte, si doar mintea este responsabila pentru generarea cunostintelor si pentru procesarea acestora. In acest context, cunoasterea lucrurilor este prin intermediul mintii, nu prin cel al simturilor. Deci, filozofia lui Descartes a contribuit in mod decisiv la impunerea dualismului minte-materie, care a inceput de la Platon, si care a fost dezvoltat, in mare parte din motive religioase, de catre filozofia crestina. Rationalismul cartezian prezinta doua lumi paralele si independente, a mintii si a materiei, care pot fi studiate fara a se face legatura cu cealalta. Aceasta concluzie este foarte importanta pentru a intelege lucrarile ulterioare cu privire la cunostinte si interpretarea lor. De asemenea, este foarte importanta in intelegerea discrepantelor dintre managementul clasic bazat pe tangibil si managementul cunostintelor, bazat pe intangibil.

    In traditia japoneza, se pune mare accent pe unitatea dintre minte si corp. Ele sunt integrate intr-o entitate si cunostintele pot fi acumulate prin experienta directa a corpului. Aceasta traditie accentuand experienta corporala directa a contribuit la dezvoltarea budismului Zen in evul mediu. Este o stare ultima pe care practicantii Zen trebuie sa o realizeze prin meditatie si prin viata disciplinata. Potrivit acestei traditii, samuraii trebuiau sa isi dezvolte intelepciunea prin exercitii fizice. Acestea contribuiau nu numai la intarirea fizica a corpurilor lor, dar si la formarea caracterului, care includea un anume mod de gandire. Asa cum subliniaza Nonaka si Takeuchi (1995, p. 29), „ Educatia samurailor punea mare accent pe construirea caracterului si acordau putina importanta prudentei, inteligentei si metafizicii. A fi un om de actiune era mai important decat filozofia si literatura, desi acestea constituiau o parte importanta a educatiei intelectuale a samurailor”.

    Mai tarziu, in era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, un filozof japonez vestit a construit un sistem teoretic bazat pe experienta Zen. Pentru Nishida, realitatea si existenta decisive constau in multitudinea de fapte obtinute prin experienta directa de catre subiect. Prin urmare, contrar teoriei lui Descartes despre minte, epistemologia japoneza valoreaza experienta directa, personala. In budismul Zen ucenicilor practicanti li se cere sa se dedice cunoasterii nonlogice, prin intregul lor program de invatare.

    In celebra sa carte „Book of the five rings“, legendarul Miyamoto Musashi subliniaza importanta dezvoltarii intelegerii si strategiei in artele martiale prin experienta directa (Kaufman, 1994, p.13): „Pentru a putea determina efectele posibile ale unor situatii de lupta, trebuie sa ai o atitudine adecvata prin exercitiu temeinic. Poti lupta doar dupa cum ai exersat. Prin mentinerea unei atitudini adecvate, vei exersa mereu cu sarguinta cu propriul spirit si astfel iti vei asigura abilitatea de a deveni mai puternic”. Cele cinci inele sunt: Pamant, Apa, Foc, Vant si Non-substanta. Fiecare din aceste inele se refera la un alt aspect al luptei unui luptator si al dezvoltarii unei strategii pentru aceasta. Desi cartea este scrisa pentru cei care doresc sa invete artele martiale, accentul se pune pe unitatea dintre minte si corp, si nu pe exercitii fizice sau tehnici de lupta cu sabia. Este o abordare mai degraba filozofica pentru a demonstra importanta integrarii cunostintelor obtinute prin experienta directa de catre corp cu cele existente in minte. Myamoto Musashi spune (Kaufman, 1994, p.55): „Aceasta carte poate fi considerata un drum pentru intelegerea spirituala de catre un luptator care doreste cu adevarat sa inteleaga lupta. Inima si sufletul meu au fost devotate strategiei de lupta inca din tinerete. Am studiat incontinuu modalitati de a-mi antrena mainile si ochii. Prin exercitiu constant, am ajuns sa inteleg aspectele spirituale ale strategiei mele.” Comparand cele doua curente de gandire, in viziunea carteziana mintea este complet rationala si cunostintele au aceeasi natura. Pot fi obtinute printr-un proces de transfer de la alte persoane sau printre rationamente interne. Este vorba de cunostinte explicite, adica cunostinte care au o radacina rationala si care pot fi transferate, explicate, impartasite, acumulate (Nonaka si Takeuchi, 1995).

    In viziunea japoneza, mintea si corpul se integreaza intr-un proces coerent de cunoastere. Prin urmare, cunostintele pot fi obtinute individual prin experienta directa, sau printr-un proces de transfer. Polanyi (1983) a definit cunostintele obtinute prin experienta directa de viata ca si cunostinte tacite. Celalalt tip de cunostinte este definit ca fiind cunostinte explicite. Cunostintele sunt rezultatul fuziunii dintre cunostintele tacite si cele explicite conform conceptului unitatii (Allee, 1997; Baumard, 2001; Davenport si Prusak, 2000; Nonaka si Takeuchi, 1995; Polanyi, 1983). Sa ne gandim la oamenii care traiesc in zonele ecuatoriale unde nu este niciodata zapada. Ei au auzit, au citit sau au vazut in filme zapada. Prin urmare, au partea explicita a conceptului de zapada. Totusi, ei nu au avut niciodata sansa sa atinga, sa miroase sau sa guste zapada. Prin urmare, conceptia lor despre zapada este incompleta si oarecum diferita de a oamenilor care traiesc in zone unde ninge iarna. Din aceasta perspectiva, cunostintele tacite sunt foarte puternice: “Voi reconsidera cunostintele umane prin acceptarea de la inceput a faptului ca noi putem cunoaste mai multe decat putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este deloc usor sa spui exact ce inseamna” (Polanyi, 1983, p.4).

    Cunostintele integreaza atat aspectele teoretice cat si cele practice ale vietii si stiintelor. Au o parte rationala si non-rationala, abstracta si concreta, bazate pe sentimente si pe impactul mediului inconjurator asupra noastra. Asa cum remarca Polanyi: “Am vazut puterile noastre tacite interpretand lumea din jurul nostru prin transformarea impactului dintre corpul nostru si lucrurile din calea noastra intr-o intelegere a semnificatiei lor. Aceasta intelegere a fost deopotriva intelectuala si practica“(Polanyi, 1983, p.49).

    4.1.3. Inteligenta individuala

    Inteligenta individuala beneficiaza de cateva duzini de definitii (Sternberg, Grigorenko and Kidd, 2005). Discutia merge, invers cronologic, pana la Aristotel, care a facut distinctia intre abilitati si facultatile emotionale si morale, preocupandu-se, de asemenea, de structura abilitatilor si de modalitatile de masurare a lor (Careta si Ree, 2000). Trasaturile care pot fi indicate drept gen proxim al acestor definitii sunt adaptabilitatea si capacitatea de a invata. Citam, spre exemplificare, definitia APA (American Psychological Association), care spune ca diferitele concepte de inteligenta sunt incercari de a clarifica felul in care indivizii difera, din punct de vedere al capacitatii de a procesa idei complexe, de a se adapta eficient la mediu, de a invata din experienta, de a se angaja in diverse rationamente si de a depasi, prin modul lor de gandire, diferite obstacole (Report of a Task Force established by the Board of Scientific Affairs of the American Psychological Association, Released August 7, 1995).

    Totusi, desi exista un oarecare consens in privinta adaptarii la mediu, ca factor constituent al inteligentei, nici unul din testele de inteligenta nu pune subiectii in fata sarcinilor de adaptare pe care le presupune viata cotidiana. De asemenea, cu exceptia testelor dinamice de inteligenta, care propun situatii de invatare concomitent cu efectuarea testului, celelalte teste evalueaza cunostinte invatate anterior, in conditii care nu pot fi determinate cu precizie, cum nu poate fi precizata nici legatura dintre gradul de motivare pe care l-a avut un individ pentru a invata niste notiuni, si rezultatele obtinute la teste (Sternberg si Grigorenko, 2002; Elliott, 2003). Desigur, fiecare baterie de teste a fost elaborata de o anumita scoala de definire a inteligentei, care a lucrat avand in vedere un anumit model, conform sistematizarii lui Taylor (1994). De aceea, rezultatele la aceste teste, sau insasi abilitatea pe care o masoara, trebuie corelate cu perspectiva din care se defineste inteligenta in sistemul in care ele au fost proiectate.

    Astfel, abordarea structurala, una din primele perspective sistematice asupra inteligentei umane, pleaca de la ideea diferentelor individuale, care apar in raport cu o abilitate mentala generala, exprimata prin coeficientul g (Walsh si Betz, 1990; Jensen, 1998). Produsul acestei scoli de gandire a fost scala Binet-Simon (Thorndike, Hagen si Sattler, 1986). De asemenea, teoria Cattel-Horn a inteligentei (Cattel, 1971; Horn, 1994), care imparte abilitatile intelectuale in fluide - necesare adaptarii, si cristalizate - necesare procesarii sarcinilor de rutina, se bazeaza pe acelasi principiu, al variatiei individuale in raport cu un numitor comun al speciei. Testele de inteligenta constituite pe baza GMA (general mental ability) sunt, mai degraba, niste probe psihomotorii, care testeaza timpii de reactie, nu inteligenta ca atare, fiind teste care se desfasoara contra cronometru, si in conditii care solicita atentia si concentrarea. Scala Binet-Simon, care se concentreaza pe asa-numitele „procese mentale inalte”, pleaca de la premisa ca, pe masura inaintarii in varsta, capacitatea mentala se extinde, astfel incat un copil de 12 ani va raspunde mai bine la teste decat, de exemplu, unul de opt. Raportul dintre varsta mentala (scorul obtinut la teste de un individ mediu in varsta de 10 ani reprezinta varsta mentala de 10 ani) si varsta reala, biologica, a individului testat a devenit celebru sub numele de coeficient de inteligenta, sau IQ, fiind o masura a inteligentei, chiar daca statica si lineara, foarte populara si in ziua de azi.

    O variatie, abandonata ulterior, in raport cu abordarea structurala a inteligentei, introduce teoria celor doi factori, a lui Spearman (1904). El a supus conceptul de inteligenta unei analize factoriale, prin care a incercat sa demonstreze care sunt factorii care se coreleaza cel mai semnificativ cu variatiile inteligentei. Spearman pastreaza coeficientul g care, conform teoriei lui, se regaseste in toate testele de inteligenta, dar introduce si coeficienti specifici, si, care variaza de la test la test. Pentru ca, in cazul teoriei lui Spearman, coeficientul g nu mai era un dat destul de general, asa cum l-au definit precursorii teoriei in cauza, de pilda Galton, ci un concept matematic, determinat pe baza corelatiilor intre diferitele teste, in analiza factoriala, s-a pus problema daca nu cumva acest coeficient este un artefact (Jensen, 1986).

    Cu toate acestea, coeficientul g nu a fost abandonat, ci s-au cautat modalitati de rafinare a lui, spre exemplu, introducerea, de catre Vernon (1969) a factorilor de grup. Astfel, desi au, ca punct de plecare, aceeasi inteligenta generala, indivizii se pot diferentia, in grupuri, in functie de anumite abilitati: verbale, numerice, spatiale etc. Acesti subfactori sunt subsumati factorului g, ceea ce-i da modelului un caracter ierarhic (Caroll, 1993; Horn, 1994).

    O data cu aparitia computerelor, a inteligentei artificiale, problema inteligentei individuale s-a pus din punct de vedere al capacitatii de a procesa informatiile. Abordarile bazate pe procesarea informatiei cuprind teoria competentei limitate si teoria componentelor cognitive (Taylor, 1994). Prima teorie sustine ca abilitatea indivizilor de a procesa informatii are anumite zone inguste, si de posibilitatea unor indivizi de a trece mai repede informatia prin aceste zone inguste tine gradul lor mai ridicat de inteligenta (Larson si Saccuzzo, 1989).

    Teoria componentelor cognitive, in viziunea lui Sternberg (1984) sustine ca exista doua procese complementare ale inteligentei, automatizarea si reactia la nou. Pe masura ce noutatea se „invecheste”, iar raspunsul la nou se automatizeaza, portiunea de inteligenta astfel eliberata este capabila sa proceseze noi noutati, si astfel ciclul se autointretine.

    Un model mai recent, dinamic, defineste inteligenta in functie de capacitatea de invatarea individului, de adaptare a lui la cerintele mediului (Laughton, 1990). Astfel, inteligenta poate fi evaluata prin teste, la un moment dat, si apoi reevaluata, consecutiv unui proces de invatare, analizandu-se diferentele aparute. Pe acest tipar, al relatiilor flexibile intre tipurile de inteligenta, si preluand teoria lui Vernon, a specificitatii de grup si a diferentierii capacitatilor intelectuale, pe grupuri de abilitati, dar scotand aceste abilitati de sub tutela factorului general de inteligenta (ceea ce revine la a considera ca un individ cu o inteligenta verbala remarcabila poate fi complet idiot din punct de vedere al inteligentei kinestezice, de exemplu), Gardner (1983, 1999) dezvolta teoria inteligentelor multiple. El considera ca modul clasic de definire unidimensionala a inteligentei nu mai corespunde complexitatii problemelor de rezolvat si ca apropierea de realitate se poate face numai prin adoptarea unei perspective multidimensionale. Pe de alta parte, in viziunea clasica, inteligenta nu reprezinta altceva decat capacitatea unui individ de a raspunde cat mai bine chestiunilor dintr-un test de inteligenta. In viziunea sa, inteligenta, prin componentele ei pe cele opt dimensiuni propuse, reflecta capacitatea individului de a procesa informatiile primite fie prin sistemul biologic al nostru, fie prin sistemul psihologic. Mai precis, inteligenta multipla constituie o capacitate biopsihica de a procesa forme specifice de informatii cu scopul de a rezolva diferite probleme. Cele opt componente ale inteligentei sau cele opt inteligente definite in sistemul multidimensional nu opereaza individual, ci in mod integrat, sinergetic. Cele opt inteligente propuse de Gardner sunt:

     

    • Inteligenta verbala. Aceasta inteligenta reflecta capacitatea unui individ de a se exprima si de a comunica, intr-un context cultural dat. Este inteligenta specifica scriitorilor si a celor care au capacitatea de a invata relativ usor o limba straina. De asemenea, este inteligenta celui care se exprima clar si poate transmite cunostinte intr-un proces de invatare.
    • Inteligenta logico-matematica. Aceasta inteligenta este specifica celor care sunt buni la matematica, logica, fizica, chimie si care realizeaza diferite activitati in domeniul stiintelor exacte sau al stiintelor ingineresti. De asemenea, aceasta inteligenta este specifica economistilor si managerilor, deoarece deciziile pe care ei trebuie sa le ia necesita un bun suport logic si matematic.
    • Inteligenta spatiala. Aceasta inteligenta este necesara celor care trebuie sa gandeasca dinamica activitatii lor in spatiu, asa cum sunt pilotii de curse automobilitice sau cei de avioane. De asemenea, este specifica arhitectilor si constructorilor care proiecteaza si realizeaza constructii spatiale. Ei trebuie sa vada in spatiu, sa isi imagineze cum vor arata constructiilor lor atunci cand le proiecteaza.
    • Inteligenta kinestezica. Aceasta inteligenta este specifica celor care isi folosesc corpul la realizarea unor activitati, cum sunt dansatorii, balerinii si sportivii. Pentru ei, corpul devine instrumentul prin care se exprima sau prin care contribuie la realizarea unei actiuni.
    • Inteligenta muzicala. Aceasta inteligenta este specifica celor care au talentul de a canta la un instrument sau numai vocal. Este o inteligenta specifica artistilor, precum si compozitorilor, idiferent de domeniul musical in care activeaza. Unele cercetari recente au identificat o buna corelare a inteligentei muzicale cu specificul domeniului de business.
    • Inteligenta interpersonala. Aceasta inteligenta reflecta capacitatea unui individ de a intelege mai bine relatiile interpersonale si de a realiza usor astfel de relatii. Este o forma de inteligenta necesara celor care se ocupa in special de relatiile publice, precum si celor care devin politicieni si sunt vesnic in cautare de voturi pentru a fi alesi in diferite functii publice.
    • Inteligenta intrapersonala. Aceasta inteligenta reflecta capacitatea de a intelege ce se intampla in universul nostru psihologic. De aceea ea este necesara psihologilor, precum si medicilor care se specializeaza mai mult pe psihicul uman.
    • Inteligenta ambientala sau naturista. Aceasta este o inteligenta specifica pentru cei care lucreaza in natura si trebuie sa distinga intre diferitele specii de animale sau plante. De obicei, exploratorii sunt cei care poseda aceasta forma de inteligenta deoarece cu ajutorul ei pot supravietui in locuri total necunoscute cu riscurile asociate.

    Ultimele trei tipuri de inteligenta integreaza, a priori, si inteligenta emotionala, pe care Goleman a conceptualizat-o, sub acest nume, in 1995. De fapt, teoria lui Gardner atrage atentia asupra masurarii si stimularii disproportionate a inteligentei, intr-un model societal in care succesul se coreleaza, de obicei, cu un grad inalt de inteligenta logico-verbala, tinzand spre ignorarea celorlalte tipuri, deopotriva de importante. Ceea ce spune Gardner este ca inteligenta este organizata in seturi, ceea ce reprezinta primul pas spre definirea arhitecturii sociale a inteligentei.

    Teoria lui Gardner nu se limiteaza, asadar, la a discuta inteligenta din perspectiva dinamii invatarii, ci traseaza, in schita, si dinamica individului in cadrul grupului, pe baza tipului de inteligenta pe care el il detine. Anticipand, pentru orice manager ar trebui sa devina clar ca, la un proiect complex, pentru a maximiza eficienta si a limita conflictele, trebuie sa lucreze oameni cu tipuri complementare de inteligenta.

    In acest ultim model, multivariat, de inteligenta, isi au originea studiile asupra inteligentei sociale, identificabila sub forma asa-numitei inteligente narative (Blair si Mayer, 1997; Elliott et al., 1998; Dautenhahn, 2001). Folosindu-si inteligenta narativa, individul devine capabil sa decodeze si sa inteleaga felul cum se comporta ceilalti membri din grup. Cu alte cuvinte, individul creeaza, prin naratiune, explicatii pentru actiunile pe care le observa.

    Astfel, inteligenta narativa, care faciliteaza schimbul de cunostinte si in formele ei non-verbale, sau anteverbale (inteligenta kinestezica, sau ambientala, ca modalitati de organizare a spatiului, si de transmitere de semnale, apartin inteligentei narative), este nu doar o pista de cercetare pentru studiul inteligentei artificiale, careia-i lipseste aceasta capacitate tipic umana, de a povesti (Mateas si Sengers, 1999; Alani et al., 2003), ci si legatura dintre inteligenta individuala si inteligenta colectiva, inteligenta grupului.

    4.1.4. Inteligenta colectiva

    Inteligenta colectiva, sau co-inteligenta, este un termen propus de Wolpert si Tumer (2000), pe baza conceptului de inteligenta de grup (Williams si Sternberg, 1988; Collins si Jefferson, 1991) pentru a explica sinergia care apare in colectivitati, si care explica, in buna masura, caracterul non-sumativ ci, mai degraba, integrativ al actiunilor pe care grupul le intreprinde, si care sunt organizate de o capacitate supraindividuala a grupului care se aseamana, in multe privinte, inteligentei umane. In Cartea III, Capitolul IX din Politica, Aristotel anticipeaza beneficiile abordarii problematicii inteligentei si, implicit, a eficientei, din perspectiva colectivitatii, nu a individului: „cand ne intalnim, reusim sa fim mai buni, impreuna, decat cei cativa dintre noi care sunt cu adevarat buni, daca ne privim sub raportul colectivitatii, nu al indivizilor, la fel cum un festin la care contribuie mai multi iese mai bogat decat o cina sustinuta dintr-o singura punga. Fiindca fiecare individ din adunare are ceva virtute, ceva chibzuinta. Cand sunt la un loc, formeaza un om cu multe maini, multe picioare, multe simturi. Inteligenta lui e ansamblul inteligentelor lor”.

    Astfel, principiul de baza al inteligentei colective se formuleaza ca o inegalitate: inteligenta unei colectivitati este fie mai mare, fie mai mica decat suma inteligentelor individuale. In principiu, niciodata egala cu ea.

    La fel cum inteligenta individuala depinde, mai mult decat de numarul de neuroni, de numarul de conexiuni interneuronale (sinapse), inteligenta colectiva este determinata de numarul de relatii viabile care se stabilesc intre membrii colectivitatii (Regine si Lewin, 2003). Potrivit lui Lévy (2002) inteligenta colectiva se compune din reflectie colectiva, si din comunicare colectiva. Reflectia colectiva se refera la colaborarea intelectuala prin care se obtin noi cunostinte, iar comunicarea colectiva este instrumentul prin care acestea se transfera, devenind disponibile pentru toti membrii grupului.

    Lévy distinge, insa, intre reflectia colectiva si luarea deciziilor in colectiv si, cu atat mai mult, intre reflectia colectiva si luarea unor decizii inteligente. Masele, spune el, sunt departe de a avea intotdeauna dreptate. Sau, citandu-l pe Karl von Frisch (1991), furnicile sunt proaste ca indivizi, si destepte in colectivitate. Oamenii sunt exact opusul. Asa-numita „swarm intelligence”, inteligenta roiului (Bonabeau, Dorigo si Theraulaz, 1999; Bassler, 2002; Ball, 2004), care sustine ca niste indivizi nesofisticati, neinstare sa rezolve, singuri, probleme simple, formeaza, prin organizare, diviziunea muncii, sustinere reciproca si impartasire a succesului, niste colective capabile de performante uimitoare, nu poate fi aplicata tale quale. Mai mult, conceptul de stigmergie, propus de Grassé in 1959, se refera la autointretinerea ansamblului de sarcini pe care colectivitatea le are de indeplinit prin succesele obtinute. Asadar, daca rezultatele sunt pe masura asteptarilor, colectivitatea e motivata sa-si indeplineasca, in continuare, sarcinile. Nu stim, insa, ce se intampla in cazul unor esecuri repetate, situatie foarte probabila in colectivitatile umane. Utilitatea inteligentei colective, in asemenea situatii, sta in crearea unei noi relatii, care le poate scurtcircuita pe cele existente, generand un beneficiu insemnat atat pentru individ, cat si pentru grupul din care face parte. Este, de fapt, situatia descrisa de paradoxul Braess (Bass 1992; Cohen si Kelly 1990; Cohen si Jeffries 1997; Korilis, Lazar si Orda 1997): intre doua orase sunt doua drumuri. Fie ca esti singur, sau calatoresti in grup, il poti alege pe oricare dintre ele, cu un anumit cost de oportunitate. Acest cost scade la mai mult de jumatate in momentul in care apare un al treilea drum, care face legatura intre cele doua. Capacitatea de a interconecta variantele este exact esenta inteligentei colective.

    Nu se poate, insa, ignora, revenind la ce spuneam mai sus, spectrul amenintator al prostiei colective (Marina, 2004). Altfel spus (Albrecht, 2002), oamenii inteligenti, pusi laolalta, tind spre prostie colectiva. Una din explicatii este presiunea grupului, asa-numita group-think (Janis, 1982), gandirea de grup, care-i intimideaza pe oamenii inteligenti, in mod individual, cand trebuie sa ia decizii in contradictie cu ce cred sau afirma ceilalti. Fenomenul este cunoscut sub numele de paradoxul lui Harvey (1999): in grup, oamenii iau decizii pe care fiecare, in parte, le-ar considera prostesti. Experimente psihologice (Marina, 2004) au aratat ca deciziile pe care le iau indivizii dintr-un grup - de exemplu, intr-o problema de perceptie, de tipul care dintre cele doua linii desenate pe un carton este mai subtire - variaza semnificativ in functie de ordinea in care sunt intrebati. Cei care raspund printre ultimii sunt mult mai susceptibili sa preia opinia precedentilor, chiar daca, intrebati primii, raspund contrar. Alte explicatii tin de lipsa unei inteligente emotionale, la nivel individual, suficient de bine dezvoltata incat sa permita de-identificarea de grup. Teama de respingere, altfel spus, intretine consimtamantul la prostia colectiva. Inteles asa, consensul este, spune Lyotard (2004), o valoare profund suspecta.

    Pe de alta parte, grupul are tendinta de a trata simplificator contexte complexe, ceea ce il duce automat la esec, pentru ca „traim intr-o lume riscanta, o lume in care reversibilitatea si determinismul se aplica doar in cazurile simple, in timp ce ireversibilitatea si nedeterminarea formeaza regula” (Prigogine si Stengers, 1986). Potrivit lui Edgar Morin (1986), solutia ar putea-o reprezenta gandirea in zig-zag, care sa evite reductionismele, fiindca uzul logicii e necesar inteligibilitatii, adica decodarii contextelor, dar depasirea logicii e necesara inteligentei, adica interpretarii si intelegerii contextelor, pentru a te putea descurca in ele si, mai mult, pentru a putea profita de ele.

    Pentru a se forma, inteligenta colectiva are nevoie de existenta comunitatilor de practica (Wenger et al., 2002). Aceste comunitati se sprijina pe trei piloni: delimitarea unui domeniu al cunoasterii, constituirea unui grup de oameni interesati de acel domeniu si elaborarea unui set de practici cunoscute si impartasite de toti membrii grupului. Smith si McKeen (2004), adaptand teoria clasica a lui Maslow, sustin ca aceste comunitati au la baza o ierarhie a nevoilor de cunostinte. Nevoile primare de cunostinte sunt acelea pe care trebuie sa ni le satisfacem pentru a ne putea descurca in viata de zi cu zi. Se poate lesne deduce ca aceste nevoi au si o componenta asa-zicand absoluta (baza de cunostinte - de exemplu, capacitatea de a numara o suma de bani, sau de a organiza ce ai de facut in urmatoarea ora, sau de a decide de care dintre activitatile planificate te apuci mai intai), si una relationala - avem nevoie de un minim de cunostinte pentru a putea interactiona cu cei cu care ne intalnim pe parcursul unei zile. Astfel, legatura dintre genialitate si sindromul Asperger s-ar putea explica, dincolo de bazele medicale, si printr-un transfer al componentei relationale in contul celei absolute, pana la totala estompare a primeia. Nevoile pur relationale, nevitale pentru supravietuire, in prima instanta, constituie, deja, a doua treapta a ierarhiei. Satisfacerea lor implica, dupa Molm (2001), existenta a patru elemente: actorii schimbului, resursele schimbate, structurile schimbului si procesele schimbului. Primele doua sunt, de obicei date. O data ce s-a constituit comunitatea de practica, ea este formata din actori, si are ca scop mai buna gestionare colectiva a unor resurse. Celelalte doua elemente sunt produsele inteligentei colective, care creeaza structuri si procese, pe modelul asocierilor cu care opereaza inteligenta individuala, si este intretinuta, ca fenomen, prin intermediul functionalitatii acestor structuri si procese. Cand ele inceteaza a mai fi functionale, inteligenta colectiva isi restrange, pana la disparitie, efectele. Transferul de cunostinte intre indivizi, incluzand cele patru elemente mai sus mentionate, respecta modelul SECI - socializare, externalizare, combinare, internalizare, propus de Nonaka et al. (1995, 2000). Socializarea are drept rezultat generarea de cunostinte empatice, raspunzand nevoilor relationale. Externalizarea produce cunostinte conceptuale care, impreuna cu cunostintele sistemice rezultate din combinare pot satisface nevoile strategice, nevoi de pozitionare in raport cu ceilalti, de competitie. Internalizarea genereaza cunostinte operationale, necesare satisfacerii nevoilor de baza.

    La varful piramidei se plaseaza nevoile strategice de cunostinte, a caror constientizare si satisfacere necesita o inteligenta colectiva stabilizata, si orientata pe termen lung.

    Inteligenta colectiva este, deci, un fenomen destul de fluctuant. Pentru a-l putea capta, este nevoie de o componenta manageriala, si de o componenta de invatare. Sunt exact principiile pe care se bazeaza inteligenta organizationala.

    4.1.5. Inteligenta organizationala

    Inteligenta organizationala a fost, initial, un concept cibernetic, promovat de Sternberg (1986). Potrivit teoriei lui, pentru a se putea vorbi de inteligenta intr-o organizatie trebuiau satisfacute simultan urmatoarele conditii:

     

    • Adaptabilitatea la context
    • Posibilitatea de a influenta mediul extern, macar in zona limitrofa frontierei organizatiei
    • Capacitatea de a gasi, daca este nevoie, un nou teren de actiune, sau de a se schimba radical, pentru a se integra in noul mediu
    • Capacitatea de a contribui la durabilitatea ansamblurilor in care organizatia se integreaza.

    Cu alte cuvinte, atat organizatia, cat si mediul, dispun de un anumit grad de varietate, sau de complexitate, de mai multe „fete”. Daca, in momentul in care mediul se schimba, organizatia are in inventar acea identitate care-i este necesara pentru a avea succes, inseamna ca face fata complexitatii. Daca, dimpotriva, nu se poate adapta, sustinem (Schwaninger, 2006) ca posibilitatea ei de variatie este depasita de capacitatea de variatie a mediului in care se gaseste, sau ca organizatia nu poate, prin mecanismele ei asa-zicand homeostatice, sa atenueze semnalele amplificate transmise de mediul exterior. Ashby (1956) si Espejo (1989) au introdus, in cibernetica, legea complexitatii obligatorii, care spune ca numai complexitatea poate absorbi complexitatea. Altfel spus, pentru a tine mediul exterior sub un relativ control, mecanismele de control trebuie sa fie cel putin la fel de numeroase ca mecanismele prin care se produce variatia mediului extern. Conant si Ashby (1981) sustin ca fiecare mecanism de control al unui sistem trebuie sa fie un model cat mai fidel al acelui sistem. Deci, pentru a fi adaptabila, organizatia trebuie sa modeleze lumea inconjuratoare cat mai bine, ca sa stie sa varieze sincron cu ea, sau sa-i anticipeze mutarile. Ajungem, astfel, la teoria modelelor de gandire (Johnson-Laird, 1983; Bratianu si Murakawa, 2004). Cu cat modele pe care organizatia le aplica sunt mai complexe, mai flexibile, urmarind indeajuns de fidel dinamica mediului exterior, cu atat organizatia are sanse sa fie mai adaptabila. Se intelege, de aici, ca una din principalele piedici in calea dezvoltarii inteligentei organizationale o constituie managementul pe baza unor modele inadecvate. Cele mai multe organizatii sunt inca orientate spre profit, fie el unul financiar, sau un capital de prestigiu, iar succesul lor, asa cum il masoara managementul, se reflecta in indicatorii care comunica profitabilitatea investitiilor (ROI). Insa, in contextul unui mediu extern care evolueaza foarte rapid, trecand de la mecanica newtoniana la haosul cuantic (Marguardt, 2000), nici unul din acesti indicatori nu are valoare predictiva. Costul ramanerii in afacere (Drucker, 1980) care este profitul functioneaza ca un indicator pe termen scurt, care nu are acces la mecanismele care guverneaza schimbarile sistemice. Aceste schimbari, care-i pot aduce organizatiei beneficii sau pierderi, el le va inregistra doar post-factum, fiindca un instrument linear si determinist nu poate surprinde modificari non-lineare si probabilistice. Intre campul extern si campul intern de forte trebuie, asadar, sa se stabileasca un echilibru (Thompson si Strickland, 2001), pe care il pot realiza modelele strategice, bazate pe gandirea more than profits, prin care organizatia isi estimeaza mai bine sansele viitoare, in loc sa se concentreze exclusiv pe supravietuirea in timpul si locul in care se gaseste.

    Ulterior, inteligenta organizationala a fost definita (Argyris, 1999) drept capacitatea colectiva a organizatiei de a genera, integra si aplica cunostintele. Inteligenta organizationala este o un concept stratificat, care decurge din inainte-mentionata teorie a inteligentelor multiple. Doar ca inteligentele complementare care o compun nu se imbina ca piesele unui puzzle, ci precum componentele unei articulatii. Sinteza inteligentelor intr-o organizatie, pentru a putea vorbi de inteligenta organizationala, trebuie sa fie una functionala. Potrivit lui Habermas (1994), pentru a-si armoniza modelele de gandire, oamenii care lucreaza intr-o organizatie trebuie sa aiba macar un set de cunostinte comune.

    Daca functionalitatea inteligentei organizationale se limiteaza la rezolvarea de probleme (Argyris, 1999), atunci ea este doar o inteligenta de tip procedural, un instrument care, nefiind implicat intr-un proces de creatie, este foarte usor de imitat, inclusiv prin „clonarea” lui sub forma inteligentei artificiale. Insa, in aceasta acceptie, inteligenta organizationala nu genereaza nimic nou cand, dimpotriva, functia sa este aceea de a contribui la obtinerea de cunostinte noi fata de cele detinute de fiecare membru al organizatiei, luat in parte.

    Oinas-Kukkonen (2004) a propus modelul celor 7C de generare a cunostintelor in organizatie: conectare, combinare, comprehensiune, comunicare, conceptualizare, colaborare si inteligenta colectiva. Thüring et al. (1995) a identificat trei contexte constituite din cate doi factori:

     

    • Contextul organizational, la nivelul caruia opereaza factorii de colaborare si conceptualizare;
    • Contextul lingvistic, dominat de comunicare si comprehensiune;
    • Contextul tehnologic, unde se regasesc combinarea si conectarea.

    Acesti sase factori, grupati in contexte, preceda si contribuie la crearea inteligentei organizationale, care este afectata de disfunctionalitatile fiecaruia dintre acesti factori. Asa-numitele functional chimneys contribuie la instalarea amneziei organizationale spatiale, datorate lipsei de comunicare dintre specialistii diferitelor departamente, iar plecarea angajatilor experimentati inainte sa fi apucat sa se produca, intr-o masura suficienta, colaborarea si comunicarea, duce la amnezie organizationala temporala, organizatia „uitand” cum a fost rezolvata, in trecut, o problema de un anumit tip, fiindca cei care s-au ocupat de ea nu mai lucreaza acolo.

    Ca si oamenii, organizatiile au o anumita capacitate absorbitiva (Cohen si Levinthal, 1990) si sunt predispuse, natural, la uitare (Conklin, 2001). Cel mai repede se uita cunostintele noi, fiindca sunt cel mai putin fixate, dar sunt si cele mai utile organizatiei pentru atingerea inteligentei competitive (Canongia, Saints, Zackiewicz, 2004). Astfel, pentru a-si mentine avantajul inteligentei organizationale, compania trebuie sa-si creeze o anumita structura a stocurilor si fluxurilor de cunostinte (Bontis, 1999).

    Organizatiile au un sistem tridimensional de cunostinte (Ståhle si Grönroos, 2000), compus dintr-o dimensiune mecanica, una organica si una dinamica. Axa mecanica, sau de mentenanta, se refera la capacitatea de a mentine „in forma” cunostintele deja acumulate, prevening, astfel, scleroza organizationala. Cohen si Levinthal (1990) demonstreaza ca inovatiile se produc mai usor in acele organizatii in care baza de cunostinte este bine mentinuta. Indatorarea fata de nou (Hannan si Freeman, 1984), aproximata de riscul inovarii, este, in orice caz, mai mica decat pierderea prin senescenta (Barron, West si Hannan, 1994), care se reduce semnificativ prin aplicarea unei strategii de mentinere a cunostintelor. Totusi, mentenanta cunostintelor genereaza alte cunostinte predictibile si explicite, care curg intr-o singura directie, dinspre trecut spre prezent.

    Dimensiunea organica implica reinnoirea cunostintelor, pe principiul regenerarii (partiale) a organismelor vii. Viata este un proces antientropic, care ordoneaza functiile organismelor. La fel, dimensiunea organica presupune schimbari, dar controlate. Cunostintele care rezulta sunt testate prin experienta, si curg in doua directii, deoarece recombinarea organica, bazata pe cunostintele dobandite, este partial reversibila. Pastrarea informatiei genetice, in organizatii, ca si in organisme, face posibila conservarea cunostintelor, chiar si intr-un mediu dinamic, cu mutari greu de anticipat.

    Dimensiunea dinamica le este proprie acelor organizatii care se dezvolta in medii care evolueaza foarte repede, si unde se impune reducerea entropiei prin inovare. Fluxurile de cunostinte devin haotice, iar organizatiile sunt presate sa-si institutionalizeze intuitia, altfel spus, sa transforme o solutie de moment intr-o strategie care le poate salva din situatii in care nimic din ce fusese prevazut nu se mai aplica.

    Trecerea de la inteligenta individuala la cea organizationala, printr-o proces de agregare, mai curand decat de insumare, este favorizata (Glynn, 1996), de trei factori:

     

    • Existenta unor modele de agregare, care contribuie la acumularea inteligentei individuale si la juxtapunerea diferitelor tipuri in care aceasta se prezinta. Inteligenta rezultata ar trebui, deci, sa fie cel putin egala cu valoarea maxima potentiala a inteligentei individuale din acel grup. Altfel spus, intre inteligenta structurala si cea executiva, care se manifesta in practica (Gadomski, 1998), exista niste mecanisme de activare, care depind de interactiunea individului cu grupul. O persoana cu un grad de inteligenta peste media grupului poate fi stimulata de colaborarea cu persoane mai putin inteligente, daca masuram pe o singura coordonata, dar care au alte tipuri, complementare, de inteligenta.
    • Efectele incrucisate, care apar in procesul transferarii cunostintelor in exteriorul si in interiorul organizatiei, prin intermediul rolurilor, al tehnologiei, al influentelor sociale si politice.
    • Efectele distribuite iau in calcul sistemele care sunt operationale in comunitatea din care face parte organizatia, si transferurile de cunostinte prin relatiile peer to peer.

    Potrivit lui Slappendel (1996), procesul de inovare, care determina succesul organizational, trece prin trei faze. Aceste faze sunt integrate de organizatia inteligenta, care adopta intai o perspectiva individuala, considerand capitalul uman un segment important al capitalului ei intelectual, ca sa treaca, apoi, la perspectiva organizationala, legand know-how-ul de existenta unor structuri si valori proprii organizatiei, care se transforma in purtatori de semnificatie si de cunostinte, si sa-si extinda domeniul, in final, printr-o perspectiva ambientala, acceptand ca mediul stimuleaza inovarea.

    Ca sa inoveze, o organizatie inteligenta are nevoie si de o anume configuratie a capitalului ei uman, pe langa permisivitatea capitalului structural. Altfel spus, ii trebuie un creator, un implementator si un stabilizator. Fiecare dintre ei intervine, spre a-si juca rolul in una din cele trei faze distincte ale procesului de inovare: destabilizarea, schimbarea si stabilizarea.

    Creatorii, corespunzand, de obicei, tipului modelator, identificat de Belbin (1985) in echipa standard, sunt prea idealisti si preocupati de planurile lor pentru a se implica in problemele zilnice ale organizatiei. Sunt orientati catre viitor, avertizand organizatia asupra perspectivelor ei. Modeleaza o noua logica, aceea a lui “ceva-cum-n-a mai-fost”, un procedeu sau o resursa de care organizatia va profita mai tarziu.

    Implementatorii sunt, practic, responsabili de schimbare. Odata ce li s-a dat o sansa sa schimbe ceva, au grija ca schimbarea sa fie efectiva si sa decurga in directia dorita. Creativitatea lor e una de nivelul doi, orientata spre tinta, care-i gaseste inventiei initial “inutile” un loc in procesul de productie.

    Stabilizatorii stiu ca o schimbare nu poate dura la nesfarsit. Dupa ce elementul de noutate a fost asimilat, ei restabilesc ordinea in organizatie, si-l integreaza pe “noul-venit”, fie el o idee, un principiu, un mod de lucru, in paradigma deja in uz, in asa fel incat rezultatele obtinute de pe urma lui sa fie maxime. Cei mai multi dintre membrii unei organizatii sunt stabilizatori, avand o inclinatie naturala spre revenirea cat mai rapida, in urma unei schimbari, la ritualurile de fiecare zi. Pe langa aceste elemente, care produc si institutionalizeaza noutatea, in organizatie, pentru a crea si intretine inteligenta organizationala, organizatia trebuie sa mai dispuna si de niste caracteristici specifice.

    Prima dintre acestea este capacitatea organizatiei de a valorifica un procent cat mai mare din cunostintele tacite ale angajatilor ei. De fapt, orice tip de cunostinte pot fi copiate, reproduse intr-un alt context. Singurul lucru care nu poate fi reeditat este experienta de invatare, care duce la dobandirea cunostintelor tacite. Aceasta experienta organizatia trebuie sa fie capabila sa o recompuna, cat mai fidel, in asa fel incat ea sa devina, fie si partial, transferabila. Un cuvant cheie in intelegerea capitalului relational (Roos and Roos, 1997) pe care interactiunea indivizilor, in cadrul organizatiei, il creeaza, este increderea (Fukuyama, 1995). Inteligenta emotionala, definita de Goleman (1995) devine importanta in acest context, dat fiind ca indivizii dintr-o organizatie stiu mai mult decat pot spune si explica, dar stiu mai mult si decat vor sa spuna si sa explice. Este responsabilitatea organizatiei sa creeze climatul propice autoscopiilor orientate spre intelegerea unei parti cat mai insemnate din cunostintele tacite, si spre transmiterea lor in comunitate, pe baza de incredere. Inteligenta organizationala include si ceea ce s-ar putea numi un divan organizational, o conjunctura prin intermediul careia indivizii care lucreaza impreuna ajung sa se cunoasca unul pe altul, dar si sa se autocunoasca, si sa devina capabili sa externalizeze cat mai multe din cunostintele pe care le detin.

    In al doilea rand, angajatii organizatiei trebuie sa fie dispusi sa invete punandu-si intrebari, intervenind asupra premiselor procesului de invatare (Argyris, 1999). Asa cum, in stiinta, nici o descoperire nu are sanse de reusita fara curiozitate care e, in fond, o punere sub semnul intrebarii a regulilor in vigoare, o organizatie nu poate deveni inteligenta daca accepta invatarea intr-un cadru dat, prefixat. Apoi, organizatia trebuie sa fie adaptabila. Conform lui Choo si Bontis (2002) reactia organizatiei la modificarile mediului extern trece prin cinci faze principale: luarea la cunostinta si orientarea, diagnoza si determinarea obiectivelor, realizarea noilor obiective, evaluarea, follow-up.

    Organizatia trebuie sa fie organica, conducandu-se dupa principiul adhocratiei (Mintzberg, 1997). Angajatii organizatiei nu sunt incurajati sa asculte neconditionat, ci sa coopereze si sa creeze. Pentru a putea intretine climatul care contribuie la generarea inteligentei organizationale, si pentru a o putea mentine, organizatia trebuie sa dispuna de niste co-factori ai inteligentei organizationale.

    4.2. Co-factorii inteligentei organizationale

    4.2.1. Invatarea organizationala

    Propunem, in cele ce urmeaza, o schema ierarhica, alcatuita din doi co-factori principali, invatarea organizationala si leadershipul, si trei co-factori secundari: managementul, avantajul tehnologic si cultura organizationala, care se subsumeaza primilor doi.

    Potrivit lui Salomon (1993), invatarea organizationala este suma tuturor schimbarilor care se produc prin interactiunea sistemului care invata cu mediul exterior. In procesul de invatare (Churchland, 1993) intervin trei elemente principale, numite, intr-o modelare cibernetica, unitatile input, unitatile ascunse, si unitatile output. Unitatile input corespund structurilor senzoriale ale indivizilor, care se activeaza ca reactie la stimulii din mediu. Ca urmare a acestei activari, va rezulta un semnal, care se propaga de la unitatile input spre unitatile ascunse. Pe parcurs, semnalul sufera anumite modulari, care nu pot fi detectate direct de catre cel care observa procesul, din cauza diversitatii proceselor care intervin intre receptarea unui stimul si ajungerea semnalului la unitatea-destinatar. La randul lor, asa-numitele unitati ascunse transmit mai departe semnalul spre unitatile output. Din nou, acest semnal este modulat, astfel incat, in forma lui finala, el poate fi proportional, sau disproportionat fata de stimuli. Posibilitatea de a interveni in aceasta schema de transmitere a semnalului, si de a-l corecta, este invatarea in bucla dubla - double loop learning (Argyris, 1999; Hammer, 1999). Pentru aceasta, organizatia trebuie sa fie capabila sa-si precizeze nivele ascunse.

    Un prim nivel ascuns este reprezentat de regulile organizationale, presupuneri, si valori. Impactul semnalului cu acest prim nivel corespunde invatarii intr-o singura bucla - single loop learning (Argyris, 1999). Al doilea nivel il constituie procesarea informatiilor in grup. La acest nivel, semnalul este ajustat, ceea ce corespunde invatarii in bucla dubla. Rezulta, astfel, un semnal de iesire mai adaptat, din punct de vedere al organizatiei, stimulilor care l-au produs, si carora le poate da un raspuns cat mai apropiat de ceea ce “asteapta” mediul extern de la organizatie.

    Sigur, aceasta este o modelare mult simplificata, ceea ce poate crea probleme, fiindca organizatiile naturale sunt, de departe, mult mai complexe, dispuse pe mult mai multe nivele si sub-nivele. Totusi, se poate reusi o aproximare a traiectoriei pe care trebuie sa o aiba organizatia, dat fiind ca ea invata (Newell, 1990) atunci cand se mobilizeaza pentru a-si atinge scopurile, folosind toate cunostintele de care dispune.

    Teoria lui Miller (1995) sustine ca organizatia este un sistem viu, fiindca depinde de structuri vii mai simple, oamenii care o formeaza, asa cum oamenii, la randul lor, depind de celule. Ca orice sistem viu, organizatia isi asigura bunastarea, si buna functionare, ca intreg, asigurand buna functionare a partilor ei constituente. Organizatiile sunt, astfel, entitati cognitive interconectate cu mediul extern si cu mediul intern.

    Teoria biologica a cognitiei, a lui Maturana si Varela (1998) spune, plecand de la idea interconectivitatii, ca, de fapt, organizatiile, ca si indivizii, nu proceseaza simboluri, ci sunt implicate in procese complexe de autoobservare si automentinere. Mediul extern intervine in aceasta ecuatie prin factorii perturbatori pe care-i contine, si care fac ca anumiti stimuli sa fie perceputi diferit, sau distorsionat. Totusi, fiindca este cuplat si cu mediul intern, sistemul cognitiv incearca sa mentina o stare de echilibru interior, propice invatarii.

    Conform lui Miller (1995), toate sistemele vii dispun de zece structuri implicate in procesarea informatiilor. Acestea sunt: transductorul input-ului, transductorul intern, timerul, canalul si reteaua, decodorul, asociatorul, memoria, decidentul, codorul si transductorul output-ului. Intr-o organizatie, transductorul input-ului este, de obicei, un angajat care are rolul de a detecta schimbarile survenite in mediul extern si intern (de exemplu, cineva care face cercetare de piata, sau care este responsabil cu discutiile periodice cu salariatii). Transductorul intern este cel care monitorizeaza procesele de productie si procesele informationale din organizatie. Timerul e reprezentat de cei care planifica realizarea activitatilor, creand, astfel, orarul de functionare al organizatiei. Canalul si reteaua sunt incorporate in protocoalele de comunicare intre membrii organizatiei (in scris, fata in fata etc.). Membrii care au capacitatea de a interpreta mesajele primite de organizatie si care nu le sunt direct accesibile tuturor (de exemplu, mesaje in limbaj diplomatic, mesaje intr-o limba straina, sau mesaje care se bazeaza pe contexte necunoscute de toti membrii organizatiei) joaca rolul de decodor. Asociatorul e foarte important pentru invatarea organizationala, in sensul ca el realizeaza cuplajul dintre resursele disponibile si experienta organizationala in utilizarea lor. Memoria este alcatuita din membrii organizatiei, care inmagazineaza aspecte cheie ale istoriei ei, si le transmit, sub forma legendelor organizationale, noilor veniti, perpetuand, astfel, felul caracteristic organizatiei de a rezolva anumite probleme, folosindu-si inteligenta. Sigur, exista riscul ca memoria organizationala sa se transforme in clonarea bunelor practici din trecut, si reciclarea lor, in dauna invatarii, care presupune schimbare. Aceste riscuri pot fi evitate prin mecanismele de decizie, care trebuie sa creeze cadrul propice inovarii. In fine, codorul asambleaza informatia accesibila organizatiei intr-o forma care o va face accesibila unei entitati din afara organizatiei, iar transductorul output-ului transmite aceasta informatie in afara, lasand-o sa plece din locuri precis stabilite din organizatie (de exemplu, biroul de relatii cu publicul).

    La randul lui, Perkins (1993) a definit invatarea ca un sistem person-plus, plusul fiind reprezentat atat de celelalte persoane cu care individul interactioneaza in organizatie, cat si de artefactele organizationale care contribuie la facilitarea procesului de invatare. Tot el vorbeste de invatarea organizationala ca de un reziduu cognitiv, ceea ce ramane dupa ce, intr-o anumita etapa, s-au consumat, in organizatie, o serie de procese cognitive. Artefactele (Hurchins, 1995) intervin in procesul de invatare, compensand limitarile la care este supusa capacitatea umana de cunoastere. Ele sunt instrumentele de care organizatia se foloseste, cum s-ar folosi un explorator de un compas. Procedurile scrise, manualele, bunele practici intra in aceasta categorie. Memoria, ca subsistem al invatarii organizationale, este in buna masura sustinuta de artefacte. Lucrul cu cunostintele stocate in interiorul organizatiei, eliberarea, respectiv arhivarea lor, sunt facilitate de sistemele informatice, prin intermediul carora se pot evita scurgerile de informatie si se poate reduce timpul efectiv de lucru cu niste stocuri de cunostinte uneori foarte mari, pentru a le obtine pe cele care sunt utile in momentul respectiv (de exemplu, cautarea fizica intr-o arhiva, care nu permite varierea rapida a cuvintelor cheie, sau link-urile tematice, fata de cautarea intr-o baza de date stocata pe un calculator predispune la scurgerea de informatii - anumite fise pot fi deplasate, ratacite etc., si consuma foarte mult timp necesar parcurgerii, fie si superficiale, a unui volum mare de informatii, pentru a gasi ceea ce este cu adevarat util).

    Importante in procesul invatarii organizationale sunt si rolurile pe care membrii organizatiei ajung sa le joace, de cele mai multe ori in functie de sarcinile si activitatile specifice pe care sunt desemnati sa le rezolve (Hutchins, 1995). Membrii organizatiei se adapteaza, se schimba in functie de cerintele la care sunt supusi, si aceasta adaptare e prima treapta a invatarii organizationale. De exemplu, un angajat va urma un curs de calculatoare mai degraba fiindca o schimbare in fisa postului i-o impune, decat din nevoia de a fi mai competitiv in abstracto, sau pentru ca are o motivatie intrinseca de a sti mai mult. La fel, o persoana nu foarte sociabila, fortata de imprejurarile organizationale sa participe la intalniri dese, sa schimbe opinii cu colegii sau cu clientii, are sanse sa-si adapteze profilul psihologic, marindu-si capitalul de incredere in ceilalti si devenind mai deschisa. Astfel, in momentul in care nu mai putem vorbi doar de o cariera, ci de o schimbare a stilului de viata in functie de conjunctura pe care o creeaza organizatia (Miclea, 2007), invatarea organizationala nu mai actioneaza doar asupra modelului POLCA (Plan, Organize, Lead, Control and Act), adica asupra ciclului managerial al organizatiei, din care angajatii, cu carierele lor, fac parte, ci si asupra modelului VALSE (Values, Attitudes, Lifestyle and Expectations), devenind un mod insidios de a prelungi procesele organizatiei in afara granitelor ei fizice (Vasilache si Prejmerean, 2007). Astfel, putem vorbi de o invatare organizationala multicicatriceala, in care fiecare angajat care se desprinde dintr-o organizatie ramane cu o „cicatrice”, acel reziduu cognitiv propriu organizatiei din care a facut parte si care, daca i-a modificat sistemul VALSE, nu mai este niciodata complet reversibila, pe care se va fixa un proces de invatare organizationala secundara, tertiara etc., corespunzand organizatiilor prin care el va mai trece. Sigur, aceasta abordare pune probleme de compatibilitate, si se poate discuta in ce masura sindroamele de „grefa contra gazda” si „gazda contra grefa” se pot aplica invatarii organizationale, adica in ce masura un angajat, care a trecut prin alte procese de invatare, poate altera sistemele homeostatice ale organizatiei in care vine, pana la punctul in care ea inceteaza sa se mai comporte ca un intreg, deci, practic, se dezorganizeaza.

    Se vorbeste, in contextul schimbarilor rapide de cariera, de necesitatea de-identificarii individului de organizatie, in asa fel incat desprinderea de ea sa nu insemne o pierdere a propriei identitati, profesionale, in primul rand, dar, am vazut, si a celei bazate pe valori si stil de viata. Insa organizatia trebuie, la randul ei, sa fie pregatita sa se de-identifice de angajatii ei, in conditiile in care exista pericolul „grefei contra gazda”. Asadar, invatarea organizationala, care nu se mai produce o data pentru totdeauna, in conditii de stabilitate interna - oricum, ea este gandita sa faca fata destabilizarilor externe, numai ca nu mai poate conta nici pe homeostazia mediului intern, trebuie sa aiba in vedere si mecanismele de reciclare, sau chiar de „biodegradabilitate”, prin care, de la un punct incolo, cicatricile de care vorbeam pot fi eliminate.

    Sigur ca este o intrebare adresabila si inteligentei individuale, in ce masura cunostintele pe care le detinem, si programele de executie a lor, inteligentele procedurale, sunt un antrenament, sau o dificultate in raport cu invatarea (altfel spus, in ce masura te ajuta sau te impiedica sa conduci o nava spatiala faptul ca ai stiut sa conduci o Dacie). Dar problema se pune mai acut la nivelul inteligentei organizationale, unde reziduurile cognitive, ceea ce ramane dupa ce ai trecut prin procesul de invatare intr-o organizatie, se pot acumula, la un moment dat, peste un nivel limita, de la care reciclarea lor nu mai e posibila. Ca sa luam doar un exemplu, maxima lui Chamfort, cine la patruzeci de ani nu e mizantrop, inseamna ca nu a iubit niciodata oamenii, arata cum o practica trece in contrariul ei. Dat fiind ca, cel putin la nivel individual, invatarea mai degraba cultiva suspiciunea, decat increderea, nemultumirea, decat fericirea, ce se intampla cu un angajat dupa ce a trecut prin procese succesive de invatare organizationala, si cum se reflecta modificarea perceptiei lui asupra invatarii si a rezultatelor lor asupra proceselor cognitive ale organizatiei care-l primeste? Care este, altfel spus, granita dintre invatarea organizationala si brainwash, in relatia dintre mai multe experiente de invatare care se pretind la fel de credibile? Sunt intrebari la care teoria invatarii organizationale va avea de raspuns.

    4.2.2. Leadershipul

    Leadershipul creeaza efecte asupra inteligentei organizationale in doua moduri: pe de-o parte, inlatura barierele intra-organizationale si, pe de alta, interrelationeaza cu invatarea organizationala, stimuland-o si fiind stimulat de ea (Vera si Crossan, 2004). Leadershipul strategic (Bontis, 2000) este necesar pentru a organiza mai bine stocurile si fluxurile de cunostinte din organizatie. Din punct de vedere comportamental, conform clasificarii lui Lewin (1960), leadership-ul strategic trebuie sa fie unul prin excelenta democratic. El nu creeaza ierarhii, ci relatii, punand in valoare inteligente considerate a fi pe acelasi plan, intr-un sistem reticular, sau chiar rizomatic (Deleuze si Guattari, 1988), care contrazice dogma botanicii, potrivit careia radacinile transmit seva spre tulpina, care sustine coroana, care face flori, care produc fructe. Intr-un sistem de tip rizomatic, anti-vertical, „roadele” pot sa fie generate in orice parte a sistemului.

    Leadershipul strategic presupune, de asemenea, inteligenta emotionala (Goleman, 1998), precum si abilitatea de a discerne necesitatile pe termen scurt, care pot fi rezolvate din mers, de asa-numitele long term liabilities (Caddy, 2001), care necesita o abordare sistematica, care sa acopere un orizont de timp mai lung.

    Leadershipul strategic induce nevoia individuala de a stabili relatii (Smith si McKeen, 2004), de a transforma invatarea de tip feed-forward (Naylor, 2004), care porneste de la intuitiile individuale, intr-o invatare de tip feed-back, in care individul realizeaza, in mersul organizatiei, consecintele actiunilor lui. Dar, pentru aceasta, organizatia chiar trebuie sa depinda de actiunile membrilor ei, nu de factori externi, sau de decizii manageriale care nu fac decat sa estompeze sentimentul de importanta a ceea ce faci in raport cu mersul general al organizatiei. Consensul de viziune, gandirea sistemica (Senge, 1990; Albrecht, 2005) devin, astfel, elementele cheie pe care leadershipul trebuie sa le stimuleze, pentru a induce ideea de apartenenta, si de prima pentru succes, respectiv cost platit pentru eroare.

    De asemenea, creativitatea, disponibilitatea de a-ti asuma riscuri inteligente, trebuie stimulata prin leadership (Boden, 2001; Parikh, 1999), ca si toleranta fata de eroare, care trebuie discutata, in termeni de cauze si mecanisme, mai degraba decat sanctionata. Leadershipul strategic este, astfel, in esenta, un leadership inteligent (Sydänmaanlakka, 2002) care nu se limiteaza la modelul celor trei C (Comanda, Controleaza, Corecteaza). Mai degraba, el propune modelul REM, compus din nivelul rational, emotional si cel al intelegerii (meaning). Leadershipul rational se concentreaza asupra obiectivelor (MBO), cel emotional antreneaza emotiile, iar cel al intelegerii discuta mecanismele prin care anumite obiective si emotii pot fi internalizate si transformate in directii de actiune.

    Leadershipul strategic apare ca o necesitate in trecerea spre organizatia post-moderna, post-postindustriala, de departe mai descentralizata si mai dificil de controlat cu mecanismele folosite in organizatia traditionala. Conform lui Rost (1991), caracteristicile leadershipului in organizatia industriala presupun:

     

    • O abordare structural-functionala a organizatiei
    • Intelegerea managementului ca fiind prevalent asupra celorlalte profesii din organizatie
    • Concentrarea asupra personalitatii leaderului
    • Obiectivul dominant este atingerea scopurilor organizatiei
    • Concentrarea asupra interesului propriu al organizatiei
    • Adoptarea modelului masculin de cultura
    • O perspectiva etica utilitarista
    • O metodologie rationala, tehnica, liniara, cantitativa si stiintifica de analiza

    In noul tip de organizatie, angajatul chiar trebuie sa ajunga sa ocupe rolul principal (Gratton, 2000). Mai mult, el nu trebuie inteles ca o celula sau ca o rotita in mecanism, ci sub raportul complexitatii lui ca individ, care are si o viata interioara mai mult sau mai putin bine exprimata, are temeri, are asteptari, are valori care se reflecta, toate, in felul cum percepe munca in organizatie si in cum se dedica organizatiei. Dupa spusele lui Chester Barnard (1948), leadershipul a fost, ani la rand, tema pe care s-au proferat nonsensuri dogmatice. Aceasta situatie nu este, fireste, compatibila cu teoria organizatiei inteligente.

    Leadershipul strategic, inteligent trebuie, asadar, sa urmeze un model dialogic, chiar maieutic, in care cei care-l urmeaza pe leader ajung sa-si formuleze, sa-si exprime propriile cunostinte latente prin discutii, prin explorari pe orizontala, nu prin directive impuse vertical.

    Asadar, sistemul leader-followers este un angrenaj in care intra o viziune, si iese un rezultat (Sydänmaanlakka, 2003). Masura in care rezultatul corespunde viziunii este eficienta leadershipului.

    Deci, viziunea este punctul de pornire al leadershipului. Daca nu este in stare sa o identifice, sau sa o creeze, nu putem vorbi de leadership inteligent. Apoi, conteaza leaderul sau, mai exact, elementele care-i formeaza personalitatea:

     

    • Comportamentul
    • Competentele
    • Cunoasterea de sine
    • Parerea despre sine
    • Motivatia
    • Valorile

    Cei care-l urmeaza pe leader trebuie sa constientizeze, in orice moment, faptul ca rolurile se pot schimba, ca relatia nu este univoca, de tipul parinte-copil, profesor-student. Ambele roluri sunt active, si angajate in niste relatii de influenta. Aceasta influenta reciproca genereaza si modeleaza atitudini, valori, care contribuie la un anume fel de a se raporta la cunostinte. Prin dialog (Senge, 1990), oamenii devin capabili de intuitii la care, pur si simplu, nu pot accede de unii singuri. Marguardt (2002) sustine ca dialogul trebuie sa fie o explorare subtila a unor zone in care cunoasterea tuturor sovaie, si trebuie sa presupuna disponibilitatea de a renunta la propriile pareri in favoarea celor stabilite prin dialog. Dupa cum spune Frost (1989), leadershipul se poate desfasura in ceea ce se cheama a community of believers, oameni care au incredere in succesul dialogului lor.

    4.2.3. Cultura organizationala, avantajul tehnologic si managementul

    Acesti co-factori secundari pot functiona ca niste potentatori (enhancers) ai inteligentei organizationale, sau pot reprezenta o frana in calea dezvoltarii ei. O cultura organizationala care favorizeaza libera circulatie a ideilor (Snell, 2002), permitandu-le angajatilor din organizatie sa testeze orice practica pe care o considera valabila spre a le retine, apoi, pe acelea care chiar se dovedesc utile in context este pro-activa, din punctul de vedere al generarii inteligentei organizationale. Dimpotriva, o cultura organizationala rigida, in care competentele cheie nu sunt reevaluate si schimbate cand nu se mai dovedesc viabile, ci sunt transformate in the sacred cows ale organizatiei, nu poate fi susceptibila de a stimula dezvoltarea inteligentei organizationale.

    Spuneam ca atat leadershipul, cat si invatarea organizationala inglobeaza celelalte trei elemente pe care le-am propus. Pentru aceasta, cultura organizationala, avantajul tehnologic si managementul trebuie sa fie semisolide, pentru a putea fi modelate corespunzator de leadership si de invatarea organizationala. Bucla se inchide cand, la randul lor, elementele mentionate, activate prin leadership si invatare organizationala, creeaza cadrul necesar desfasurarii si ameliorarii celor doua procese majore.

    Kaplan si Norton (2006) prezinta o metafora interesanta pentru conceptul de aliniere organizationala: competitia traditionala de canotaj de pe raul Charles care separa Boston de Cambridge. Desi fiecare barca are opt canotori profesionisti, cheia succesului lor nu consta in forta muschilor sau ideile lor individuale despre cum sa castige cursa. Vaslind la intamplare la diferite viteze si in directii diferite poate sa nu aiba un rezultat comun: „Echipa castigatoare vasleste in sincronie; fiecare canotor loveste puternic cu vasla, dar in armonie cu ceilalti, ghidati de un carmaci, care are responsabilitatea de a da ritmul” (Kaplan si Norton, 2006, p.1).

    Prin urmare, efectul de sinergie poate fi generat doar atunci cand exista un camp de forte capabil sa alinieze toate eforturile facute de canotori, intr-o coordonare perfecta si in ritmul decis de carmaci. Acest camp de forte este capabil sa integreze cunostintele individuale despre vaslit, energia individuala si puterea generata in timpul cursei, si motivarea individuala de a castiga. Energia si motivarea finale reprezinta mai mult decat suma energiilor si motivarii fiecarui individ in parte. Acest proces de combinare este profund neliniar, si rezultatul final depinde foarte mult de puterea fortelor integratoare. Consideram introducerea unui nou concept, conceptul de integrator, de interes atat teoretic, cat si practic. De asemenea, vom aplica acest nou concept in lucrarea de fata pentru analiza generarii capitalului intelectual al unei organizatii.

    Un integrator este un camp puternic de forte, capabil sa combine doua sau mai multe elemente intr-o noua entitate, pe baza interdependentei si sinergiei. Aceste elemente pot sa fie de natura fizica sau virtuala, si trebuie sa aiba capacitatea de a interactiona intr-o maniera controlata.

    Proprietatea de interdependenta este necesara pentru combinarea tuturor elementelor intr-un sistem. Proprietatea de sinergie face posibila generarea unei energii sau puteri superioare de catre sistem. Ea face diferenta dintre un sistem liniar si un sistem neliniar. In cazul unui sistem neliniar, rezultatul este mai mare decat suma tuturor rezultatelor individuale. Spre exemplu, un sistem mecanic construit pe baza unor cadre rigide este liniar, pe cand un sistem electric complex este puternic neliniar. In primul caz exista doar interdependenta si nu sinergie. In cel de-al doilea caz, exista atat interdependenta, cat si sinergie. Daca vorbim de exemplu de comportament organizational, avem de-a face cu liniaritate in cazul grupurilor si neliniaritate in cazul echipelor. In cel de-al doilea caz, avand acelasi obiectiv si aceleasi responsabilitati duce la interdependenta si sinergie, care ce implica un comportament neliniar. Totusi, sinergia nu este un efect garantat. Trebuie sa fie obtinuta printr-un management de echipa inteligent (Robbins and DeCenzo, 2005; Griffin and Moorhead, 2006). Putem spune ca acest management al echipei actioneaza ca un integrator la nivel de echipa.

    Astfel, cultura organizationala, avantajul tehnologic si managementul pot fi privite ca integratori (Bratianu, Jianu, Vasilache, 2007) ai inteligentei organizationale, sau ca dezintegratori, in masura in care nu corespund criteriilor de plasticitate care sa permita modelarea lor in raport de necesitatile organizatiei. Daca avantajul tehnologic devine abuz tehnologic, tehnologizare lipsita de capacitatea de a interpreta scopurile carora ea le serveste si de a aprecia contextele in care se produce, invatarea organizationala este compromisa. A investi in aparatura de ultima generatie fara a avea un capital uman antrenat pentru a o folosi, sau a investi in tehnologie destinata proceselor care nu-i sunt vitale organizatiei, si care consuma din resursele destinate proceselor importante, revine la a promova prostia organizationala.

    De asemenea, daca in conditiile unui management manu forte, avantajul tehnologic este limitat numai la nivelurile de varf, si nu ajunge la cei care stiu si sunt motivati sa-l foloseasca, utilitatea lui se pierde si, mai mult, devine un factor de suspiciune organizationala, de nemultumire, de conflict latent, care compromite atat ideea de leadership, cat si pe cea de invatare organizationala.

    In fine, pentru a putea vorbi de leadership inteligent si de invatare organizationala, modelele de management aplicate in organizatie trebuie sa fie cat mai razante la leadership, implicand cat mai putin o componenta autoritara, subordonatoare, si concentrandu-se mai mult pe nivelul tehnic, al supravegherii proceselor si al asigurarii conformitatii lor, si mai putin pe nivelul valoric si al inducerii de relatii, care se formeaza, cum am vazut, mai degraba sub influenta leadershipului si a invatarii organizationale. Una din piedicile puse invatarii organizationale este ambitia managementului de a supraveghea oameni, in loc de procese, atunci cand, evident, ii lipsesc metodele adecvate de a o face. Se ajunge, astfel, la alocarea de sarcini inutile, obositoare, despartite complet de obiectivele organizatiei, numai din dorinta de control care se traduce, de multe ori, prin „a tine angajatii ocupati”. Se ignora ca, intr-o organizatie care produce, de exemplu, mese, procesele trebuie sa fie in asa fel coordonate incat cei care produc blaturi sa obtina un blat in timpul in care cei care produc picioare finalizeaza patru picioare, astfel incat ele sa mearga la asamblare impreuna, si sa se elimine munca pe stoc. Daca fiecare compartiment lucreaza la capacitatea maxima, si la patru picioare se produc patru blaturi, evident, trei dintre ele au fost produse inutil. Regandirea coordonarii si, mai ales, fixarea obiectivului final, mai degraba decat a obiectivului de moment („sa dam de lucru”), face diferenta intre management ca principiu favorizant al invatarii organizationale, si management ca principiu opresiv.

    4.3. Modelarea inteligentei organizationale

    Inteligenta organizationala se poate modela in relatie cu teoria memelor (Aunger, 2001; Heylighen, 1998), care sustine ca memele se propaga intre indivizi, precum virusii (Dawkins, 2001), mai degraba decat indivizii comunica intre ei. In psihologia sociala s-au efectuat studii de laborator (Brauer et al., 2001; Klein et al., 2003; Van Rooy, Van Overwalle et al., 2004) asupra proceselor cognitive ale grupului. De asemenea, Bonabeau (1999) a propus un model prin care explica modul in care coloniile se descurca mai bine in indeplinirea unor sarcini decat indivizii izolati. Crutchfield et al. (2002) a documentat matematic acest model de cooperare, la nivelul agentilor nesofisticati.

    Asa-numita ipoteza a lui brain-in-the-vat, a proceselor cognitive care au loc in vid a fost abandonata, in favoarea buclelor de interactiune cu un mediu complex (Heylighen si Joslyn, 2001). Modelarea aplicata in cazul coloniilor de agenti sustine ca mediul exterior nu are un rol pasiv, ci unul activ, functionand ca o memorie externa (Clark, 1997; Kirsh, 1996; Kirsh si Maglio, 1994). In coloniile de furnici, memoria externa este „recuperata” cu ajutorul feromonilor cu care isi marcheaza traseele. In organizatii, este reprezentata de intreg sistemul de simboluri pe care-l folosim pentru a recunoaste cunostinte la care am ajuns anterior. De la codurile culturale prin care se marcheaza apartenenta la un grup, pana la notarea unui numar de telefon intr-un carnet, se poate observa ca gradul de cuprindere si de varietate al memoriei externe este foarte mare.

    Mintea extinsa (Clark si Chammers, 1998), adica inteligenta individuala plus toate terminalele ei, a caror frontiera este inteligenta organizationala, se formeaza prin inglobarea unor structuri epistemice (Kirsh si Maglio, 1994) care, venind dinspre exterior, sporesc capacitatea individuala de a procesa cunostintele, si de a invata. Tot prin intermediul acestor structuri, care sunt sisteme-suport pentru mai multi indivizi - de exemplu, colegii care impart un cont de calculator, avand acces la aceleasi documente, se produce si migrarea cunostintelor dintr-o extensie de memorie in alta. Aceasta arhitectura integrata care intervine in procesele de cunoastere conduce la distribuirea cognitiei (Hutchins, 1995), prin impunerea treptata a acelorasi procese si structuri la nivelul intregului grup care beneficiaza de ea.

    Totusi, modele detaliate ale acestor structuri si procese care se impart in cadrul unui grup care invata nu s-au construit, pana in prezent (Heylighen, Heath si Van Overwalle, 2004; Susi si Ziemke, 2001). Incercam, in cele ce urmeaza, sa prezentam o ipoteza care ar putea conduce la articularea unui asemenea model.

    In viziunea noastra, pentru a putea construi un model al inteligentei organizationale, trebuie stiut, in primul rand, de unde provine aceasta inteligenta, care este sursa ei, care-i sunt mecanismele de generare. Initial, sistemul nu dispune de nici un fel de inteligenta. Este o simpla adunare de oameni, mai mult sau mai putin inteligenti, fiecare in parte. Ne aflam, intr-o modelare genetica, in momentul G0, al „linistii” cognitive. Organizatia este intr-o faza de repaus, din punct de vedere al replicarii cunostintelor.

    Deci, membrii organizatiei sunt, in acest moment, independenti. Prin intermediul structurilor epistemice externe, ei ajung in interactiune - promotorii socializarii intr-o organizatie, mai presus de dorinta naturala de agregare, sunt strategiile de partajare a resurselor pentru a duce la indeplinire niste activitati interrelationate.

    Toti acesti membri, din momentul in care intra in contact, formeaza un sistem dinamic, care evolueaza sub efectul a trei categorii de forte:

     

    • Impulsurile individuale ale fiecaruia dintre ei
    • Impulsurile indirecte transmise de actiunile celorlalti membri
    • Schimbarile mediului

    Toate aceste influente se propaga ciclic, sub forma buclelor intretaiate, formand un sistem puternic non-linear (Crutchfield, 1998). Acest sistem dinamic tinde spre auto-organizare, inteleasa ca un atractor dinamic (Ashby, 1962; Heylighen si Joslyn, 2001; Heylighen, 2003; Heylighen si Gershenson, 2003). Cu alte cuvinte, membrii organizatiei se adapteaza unul la altul, exprimand, din comportamentul lor initial, numai acele elemente care nu vin in conflict cu relatiile de grup, si care actioneaza mai degraba ca un liant al grupului, decat ca un factor de excentricitate. De exemplu, intr-un grup care stabileste, pe baza testarii, ca un anumit orar de lucru, de exemplu intre 11 a.m. si 5 p.m. contribuie la obtinerea celui mai bun randament pentru grupul respectiv, cineva care prefera sa lucreze noaptea se va adapta, sau va gasi solutii alternative (de exemplu, lucrul de la distanta).

    Procesul de selectie a trasaturilor individuale care se potrivesc pattern-ului de constituire a grupului continua nedefinit (Wright, 2000; Heylinghen, 2004), permitandu-le interactiunilor intre membri sa devina din ce in ce mai sinergetice. Practic, sinergia este gandita sa fie reciproc profitabila, sa colecteze inteligentele in scopul crearii unei supra-inteligente de care sa profite toti cei implicati.

    De obicei agentii, in teoria economica clasica, sunt perceputi ca fiind egoisti, dorind sa-si maximizeze profitul propriu. Modelarea propusa aici are in vedere un „egoism strategic”, care nu presupune renuntarea la interesul propriu, ci doar escaladarea lui, in vederea unui profit sporit, pe termen lung, pentru toti membrii organizatiei (Hales si Edmonds, 2003).

    Conform teoriei coordonarii (Crowston, 2003), indivizii se pot grupa in paralel, sau in serie. Gruparea in paralel se preteaza acelor activitati care concura la indeplinirea aceluiasi scop, consumand aceleasi resurse. Gruparea in serie este adecvata pentru o secventa de activitati in care fiecare se bazeaza pe cea precedenta, in sensul ca output-ul precedentei este input-ul urmatoarei. Prima varianta de coordonare dicteaza felul in care se efectueaza diviziunea muncii in cadrul organizatiei. A doua determina fluxurile de productie in organizatie.

    Prin diviziunea muncii, membrii organizatiei se specializeaza, si fiecare isi dezvolta cunostinte si competente pe care ceilalti nu le au (Martens, 2004), dobandind o inteligenta complementara celorlalte existente in organizatie. Colectivul „strange” toate aceste inteligente, ceea ce, evident, il face capabil de performante pe care nici unul dintre angajati nu le-ar putea obtine de unul singur, fiindca nici unul dintre ei nu poate stapani la fel de bine toate fazele unui proces. Desfasurarea lor in paralel, si uzarea de resurse de inteligenta complementare, face posibila indeplinirea mai rapida si mai eficienta a obiectivelor procesului. Fluxurile de productie fac posibila secventializarea procesului, precum si circulatia relativ facila a informatiei intre cei implicati in el.

    Dupa ce s-a depasit acest nivel, al coordonarii, organizatia isi extinde baza de selectie, cooptand elemente externe necesare pentru a asigura schimbul de informatii. Cu cat aceste canale de schimb sunt mai rapide si mai de incredere, sinergia intre membrii organizatiei este mai bine asigurata, si organizatia intra in faza S a modelului, in care incepe sa sintetizeze cunostinte.

    Membrii organizatiei sunt presati sa aleaga acele canale de comunicare in stare sa le asigure un schimb rapid si cu cat mai putine perturbari ale semnalului, in asa fel incat sa se pastreze sau chiar sa creasca acuratetea informatiei. Pe de alta parte, membrii organizatiei vor adapta canalele de comunicare de care dispun la necesitatile organizatiei, prin simpla lor utilizare repetata, prin acelasi mecanism prin care o panta abrupta, daca este urcata foarte des, se face mai lina, mai accesibila.

    Mai mult, noii membri vor urma drumurile deschise de cei mai vechi, pentru a scuti o parte din cantitatea de efort necesara pentru a le redescoperi, la randul lor, ceea ce duce la exercitarea unei influente indirecte intre straturile umane ale organizatiei. Este, de fapt, o co-evolutie, in care mijloacele (canalele de comunicare) si scopurile (actiunile intreprinse in cadrul organizatiei) se adapteaza permanent unele la celelalte.

    Organizatia ajunge sa semene, in aceasta faza, cu un sistem de noduri (oamenii aflati in anumite pozitii in organizatie) si retele (legaturile care se stabilesc intre ei, sau intre ei si mediul extern). Pentru fiecare nod, se defineste un spatiu al pozitiilor lui potentiale (Heylighen, 2002). Altfel spus, individul se afla, initial, in pozitia P0. Printr-o retea, mai puternica sau mai slaba, primeste de la ceilalti angajati, sau din exterior, o anume cantitate de informatie, dI. Spunem, din acel moment, ca P0, sub influenta lui dI, trece la P1. Fiecare asemenea nod complex, care a primit impulsuri informationale succesive, poate fi descompus in noduri simple, care iau valoarea „activat”, sau „neactivat” (1 sau 0). Prin gruparea tuturor acestor noduri simplificate, impreuna cu legaturile dintre ele, se obtine o retea neuronala artificiala, in care activarea se propaga de la un nod la altul, intr-un mod analog impulsului nervos, mai repede sau mai incet, dupa cum legaturile sunt mai puternice sau mai slabe (Van Overwalle si Labiouse, 2004; McLeod et al., 1998).

    Conform lui Timmermans si Cleeremans (2000), s-a dovedit ca aceste retele neuronale artificiale modeleaza foarte bine procesele cognitive ce au loc in organizatii. Fiind puternic redundante, aceste retele se pot reface chiar daca o parte din noduri sunt distruse (pensionari, demisii etc.). In plus, in functie de cat de mult sunt solicitate, legaturile dintre noduri slabesc sau devin mai puternice, ceea ce reprezinta o contributie la invatarea organizationala, prin modularea semnalului in interiorul retelei. Astfel, relatiile care s-au dovedit a fi eficiente se intaresc, pe cand cele paguboase se elimina. In practica, daca un angajat constata ca schimband cunostinte cu un alt angajat primeste un feed-back de calitate si are de castigat, increderea lui in acel partener va creste, iar frecventa schimburilor va spori, pe cand, dimpotriva, el se va distanta de un partener cu care constata ca nu are o relatie corespunzatoare. Cu alte cuvinte, intensitatea legaturilor stocheaza experienta retelei.

    Cercetari experimentale (Heylighen, 1998) au dovedit ca prin aceste retele organizationale informatia se propaga selectiv. Printre criteriile de selectie - proces care apropie inteligenta organizationala de cea individuala, dat fiind ca nu prelucram decat acele informatii care ne trebuie, se numara (Lyons si Kashima, 2003):

     

    • Utilitatea informatiei
    • Gradul de noutate a informatiei
    • Coerenta informatiei, in raport cu cunostintele deja existente in organizatie
    • Simplitatea, adica abilitatea de a concentra esentialul, fara detalii greu de procesat
    • Exprimarea formala, intr-un mod care sa nu puna probleme de decodare a contextului
    • Traductibilitatea, adica posibilitatea de a exprima informatia in conditiile oferite de respectivul canal
    • Autoritatea - informatia provine dintr-o sursa sigura
    • Consensul majoritatii membrilor organizatiei asupra informatiei

    Astfel, tinand seama de aceste elemente de filtrare a informatiei, se transmit cu predilectie acele informatii care provin din surse cu care organizatia a mai comunicat, si pentru intelegerea carora nu e nevoie de multe detalii (simplitatea) si care sunt verificate pe mai multe canale (consensul). Totusi, daca acest proces de selectie se produce intr-o maniera inadecvata, se pot pierde informatii importante, chiar vitale pentru organizatie.

    Daca, insa, organizatia reuseste sa evite pericolele group-think-ului, ea poate atinge un nivel de inteligenta superior celui detinut de membrii ei. Una din cauzele pentru care organizatiile sunt mai inteligente decat indivizii poate fi modelata matematic, apeland la legea numerelor mari. Cu cat input-urile sunt mai numeroase, cu atat scade importanta relativa a erorilor. De asemenea, introducand in ecuatie consensul, subiectivismele care duc, de multe ori, la interpretari si decizii gresite, sunt, in mare parte, eliminate. In retelele non-lineare, care concentreaza o cantitate mare de informatie, zgomotul poate chiar sa joace un rol creativ, schimband configuratia retelei atunci cand se ajunge la o rascruce. Luand-o intr-o directie diferita, distrasa fiind de un stimul exterior procesului de comunicare, comunicarea poate duce la descoperirea unor cunostinte noi, care vor fi integrate retelei.

    De asemenea, ideile repetate in cursul procesului de comunicare in retea isi vor altera semnificatiile de fiecare data cand trec de la un nod la altul, revenind la cel care le-a lansat intr-o forma aproape irecognoscibila (Lyons si Kashima, 2003). Acest écart masoara, de fapt, potenta creativa a retelei, deci, a organizatiei.

    Intre un anumit concept si expresia care-l defineste se stabileste, prin consens, o legatura, asa cum se imtampla in limbile naturale (de exemplu, teoria arbitrarului semnului lingvistic). Aceasta legatura poate, prin ea insasi, sa fie cunoastere noua pentru organizatie, sau chiar new to the world. Cu alte cuvinte, organizatia isi stabileste propriul set de simboluri prin care codifica cunostintele, iar aceste meta-cunostinte contribuie, la randul lor, la propagarea cunoasterii.

    De exemplu, intr-un grup organizat se poate urmari evolutia unor vectori conceptuali. Daca se urmareste discutarea conceptului de mamifer, se determina un element care are probabilitatea maxima (1) de a fi un mamifer (de exemplu, cal), si un altul care are probabilitate zero (de exemplu, rama). Pe scala apropierii de conceptul de mamifer, ornitorincul ar avea un scor de 0.6, iar pelicanul de 0.3. Fiecare participant propune astfel de exemple, dupa care cele mai reprezentative sunt selectate si notate de toti membrii grupului, pe o scara a reprezentativitatii de la 1 la 10. Se obtine, astfel, vectorul conceptual initial. Ulterior, conceptul se pune in discutia grupului, si se masoara, apoi, din nou, vectorul rezultat. Diferenta dintre cei doi vectori este evolutia conceptului, care aproximeaza procesul de co-invatare care s-a produs in cursul acestei ajustari conceptuale (Heylighen si Bollen, 2002).

    Prof.univ.dr. Pop Al. Nicolae
    Lector.univ.dr. Mihaela Cornelia Prejmerean
    Academia de Studii Economice din Bucuresti

    3.1. Introducere

    Capitalul intelectual este definit de Edvinsson si Malone (1997) prin trei componente capitalul uman, structurile interne si structurile externe. Capitalul uman contine cunostintele individului, experientele, abilitatile, creativitatea si inventivitatea. Aceste elemente combinate si pe baza structurilor interne, ca patentele, conceptele, modelele, computerele, sistemele administrative, cultura organizationala asigura succesul angajatului in situatii de incertitudine. Iar structurile externe includ relatiile cu furnizorii, clientii, iar la nivel calitativ reputatia si imaginea companiei.

    Putem afirma ca la nivelul organizatiei capitalul intelectual este cel care asigura avantaje competitive pe termen lung. Din punct de vedere al managementului si marketingului, se poate naste intrebarea cine este responsabil cu organizarea, dezvoltarea, conducerea si controlul capitalului intelectual. Dupa cum se observa, capitalul intelectual contine active intangibile, deci este posibil ca fiecare departament /functie a intreprinderii sa-si asume responsabilitatea si meritele in urma valorificarii capitalului intelectual.

    Dezvoltarea capitalului intelectual trebuie analizata si in contextul unei pronuntate orientari spre client a intreprinderii, care pune in centrul preocuparilor sale clientii, identifica si anticipeaza nevoile si dorintele clientilor, le satisface intr-un mod profitabil pentru ambele parti. Instrumentele clasice in acest caz sunt dezvoltarea produsului, pretul, distributia si comunicarea. Daca ne limitam numai la aceste instrumente, putem crede ca organizatia, indiferent de natura ei, este un vanzator. In ultimii 20 de ani, asistam la indepartarea de abordarea traditionala, unde relatia vanzator-cumparator era orientata spre vanzare, iar obiectivele principale erau atragerea de noi consumatori, realizarea tranzactiei unice si pe termen scurt. Din cauza evolutiei factorilor demografici, economici si competitivi numarul de clienti nu mai poate creste spectaculos, multe piete regionale au ajuns la saturatie, costurile cu atragerea clientilor noi au crescut foarte mult, iar organizatia este nevoita sa-i pastreze pe consumatorii actuali.

    3.2. Marketingul relational

    Desi castigarea de noi clienti a ramas la fel de importanta, totusi investitiile sunt directionate spre actiuni de mentinere a consumatorilor profitabili si de construire a unor relatii de durata cu ei. Marketingul relational este mecanismul prin care se deplaseaza atentia intreprinderii de la achizitia de clienti spre dezvoltarea si imbunatatirea relatiilor cu clientii actuali (Payne, Rapp, 2003). Daca ar fi sa gasim un loc relatiei, respectiv, marketingului relational, acela ar fi in cadrul structurilor externe. Desi toate organizatiile se bazeaza pe retele, importanta relatiei este de multe ori ignorata de acestea in planificarea strategica (Hussi, 2004). Relatiile pe termen lung se bazeaza pe incredere si sunt influentabile din ambele parti, organizatia poate impune un anumit tip de comportament, iar partenerii pot accepta sau nu raspunzand prin alte actiuni.

    Se pune astfel intrebarea in ce masura intreprinderea dispune de un capital relational si cum poate acesta fi definit. Poate fi capitalul relational generat, diseminat si stocat in organizatie? Ce fel de componente are capitalul relational?

    Se poate pleca de la urmatoarele premise:

    - relatiile reprezinta noua forma de capital: relatiile organizatiei cu clientii, partenerii, angajatii se constituie in cea mai importanta componenta a capitalului;

    - capitalul relational influenteaza in mod direct valoarea de piata a organizatiei, relatiile de afaceri de lunga durata sunt baza unor predictii pozitive, garanteaza pentru rezultate financiare pozitive;

    - organizatiile de succes se orienteaza din punct de vedere strategic spre crearea de relatii cu toti detinatorii de interese.

    In cazul companiilor mari, de tipul IBM, s-au constat diferente “inexplicabile” intre valoarea contabila si valoarea de piata, de zeci de ori mai mare decat prima. Aceste diferente, nejustificabile prin intermediul bilantului clasic, bazat pe date financiare, au fost puse pe seama activelor intangibile ale companiilor respective. S-a ajuns, astfel, in modelul Skandia, de exemplu (Edvinsson, 1993), la constituirea unei structuri formate din active intangibile, grupate sub doua mari clase: capitalul relational si proprietatea intelectuala. Legatura dintre proprietatea intelectuala si inteligenta organizationala (Vasilache, 2007) se manifesta in sfera exterioara, a reglementarilor pe care generarea de inteligenta trebuie sa le intruneasca pentru a fi recunoscuta ca atare si a putea fi exploatata. Legatura cu capitalul relational, in schimb, este mai degraba una de laborator, care intervine in insasi geneza cunostintelor, creandu-le mediul propice de sinteza si diseminare.

    Ford Motor Company anunta in raportul de activitate pe anul 2000 ca doreste sa construiasca relatii cu clientii, furnizorii, distribuitorii, angajatii, societatea si investitorii pentru o dezvoltare in parteneriat astfel incat obiectivele comune sa fie atinse. Atentia pe care a acordat-o compania relatiilor a avut rezultate pozitive, in sensul ca acestea sunt vazute ca parte a dezvoltarii durabile. Astfel, in raportul privind dezvoltarea durabila pe anul 2007, pe langa capitole precum “Comunitate”, “Mediu”, “Produse si clienti” se regaseste si un capitol dedicat “Calitatii relatiilor”, principiul de baza fiind increderea si respectul reciproc. Putem afirma ca organizatia a mai facut un pas inainte in sensul ca performanta relatiilor se bazeaza pe diversitate si incluziune. Diversitatea inseamna respect pentru actualii si fosti angajati, clienti, comunitate, distribuitori, furnizori, aprecierea diferentelor individuale, incluziunea persoanelor, ascultarea opiniilor, integritate.

    Pornind de la definitia capitalului intelectual, ar trebui sa analizam in ce masura capitalul uman, structurile interne si externe pot fi formate si adaptate cerintelor unei organizatii care pe baza cunostintelor (knowledge) urmareste performanta economica.

    Dupa cum am afirmat, organizatia a trecut de la marketingul de masa la un marketing one-to-one, prin care atat furnizorii cat si clientii sunt atrasi intr-o situatie profitabila. Practic, organizatia trebuie sa se preocupe si sa conduca relatii cu multipli detinatori de interese (stakeholders) (Payne, Frow, 2006). Pentru ca in aceste relatii intervine variabila timp, toate relatiile tind sa fie de lunga durata, angajatii ar trebui, la un moment dat, sa aplice in mod repetat cunostintele, abilitatile lor in procesul de luare a deciziei cu privire la dezvoltarea unei relatii cu un partener sau altul. Prin imbunatatirea cunostintelor privind relatia, prin colectarea si transparenta experientelor, dezvoltarea creativitatii si inventivitatii angajatilor in dezvoltarea de noi produse, gasirea de noi canale de distributie si comunicare, componenta capitalului uman, ca parte a capitalului relational, poate sa-si creasca valoarea si importanta relativa in cadrul organizatiei.

    3.3. Structurile interne ale capitalului intelectual

    Structurile interne ale capitalului relational pot fi patentele provenite in urma unei relatii cu un furnizor, modelele de actiune construite pe baza experientei organizationale si a capacitatii de adaptare, elemente ale culturii organizationale provenite din agregarea elementelor culturale aduse de fiecare dintre angajati (valori, asteptari etc.) si din elementele structurale constituite in cadrul organizatiei si impartasite de membrii ei.

    Calitatea structurilor interne, mai ales, a culturii organizationale, este in mare parte responsabilitatea managementului, pentru ca acesta trebuie sa creeze conditii culturale, structurale si de sistem care sa permita cresterea in importanta a relatiei organizatiei cu diferitii parteneri. Practic, trebuie avut in vedere faptul ca la nivelul structurilor interne organizatia se poate confrunta cu reticenta si respingere, cauzele fiind, de obicei, la nivelul angajatilor, structuriilor si procedurilor interne. De aceea, actiunile managementului sunt orientate spre introducerea si la nivelul organizatiei a conceptelor marketingului relational.

    Tot la nivelul structurilor interne, conform marketingului relational, informatiile obtinute din cercetarea de marketing si din surse interne, ca rapoartele de activitate sau baze de date despre clienti, sunt stocate si prelucrate astfel incat intreprinderea sa le poata accesa oricand este nevoie, prin intermediul sistemului informational de marketing.

    Sistemul informational de marketing este un set de proceduri de generare, analiza, stocare si distribuire de informatie pertinenta catre persoanele cu drept de decizie in mod continuu (Malhotra, Birks, 2003). Sursele de informatii sunt variate, fiindca informatiile nu sunt neaparat obtinute prin cercetarea de marketing, problemele sunt structurate, se emit rapoarte cu informatii generale sau detaliate catre diferite departamente si manageri, structura este rigida, combinand date calitative cu date cantitative. Tinand seama ca intreprinderea asteapta raspunsuri si se bazeaza, pentru obtinerea lor, pe cercetarile de marketing, putem afirma ca sistemul informational de marketing este depozitul de cunostinte al intreprinderii, care prin diferite mijloace sunt transmise angajatilor si managementului. Scopul unui sistem informational de marketing este sa identifice problemele si oportunitatile la timp, astfel incat intreprinderea si managementul ei sa actioneze in consecinta. Sistemul informational de marketing poate fi simplu sau complex, in functie de marimea intreprinderii, de calitatea si numarul surselor, de bugetul alocat pentru obtinerea de informatii sau pentru contractarea de cercetari.

    In ceea ce priveste sursele externe, comunicarea faciliteaza fluxurile de idei si de cunostinte, ducand la tranzactii bazate pe incredere, care evolueaza in relatii de calitate - calitatea timpului, calitatea locatiei, calitatea oamenilor, o triada pe care se bazeaza succesul organizatiei. Pornind de la aceste aspecte, comunicarea cuprinde trei directii de actiune (Bruhn, 2007):

    1) comunicarea interna - intre intreprindere si personal, prin intermediul ziarului oficial al intreprinderii sau al angajatilor, intranetului etc. prin care se comunica intern deciziile, schimbarile si chiar conduita in relatia cu clientii; aici poate sa apara si asa numita grapevine, comunicarea interna informala, „telefonul fara fir”, care face concurenta comunicarii pe cai oficiale, dar poate fi folosita daca managementul este inteligent, pentru transmiterea mai rapida si mai credibila a unui mesaj;

    2) comunicarea interactiva - intre angajati si clienti, sub forma consultantei in vanzari, in alegerea cele mai bune oferte sau in personalizarea ei;

    3) comunicarea externa - intre intreprindere si clienti, prin care se transmite mesajul intreprinderii, se urmareste o anumita pozitionare pe piata si in mintea consumatorului.

    Rolul comunicarii este unul central, pentru ca aceasta sustine planurile organizatiei, transmite promisiunile, ii ajuta pe clienti sa inteleaga si sa adopte oferta acesteia. In prezent, nu se mai poate vorbi de comunicare in viziunea traditionalista, cand produsul, pretul si distributia erau in mijlocul eforturilor acela de a asigura transmiterea mesajelor care permit derularea proceselor de management specifice intreprinderii.

    Pentru aceasta, exista asa numitele fluxuri ale comunicarii. Fluxul extern are ca public tinta clientii actuali si potentiali, distributorii (de toate tipurile), intreprinderile concurente sau neconcurente, alte categorii de public (institutii publice, organizatii neguvernamentale, organizatii umanitare etc). Fluxul intern este format din mesajele destinate angajatilor si actionarilor societatii. Concluzia este ca toate categoriile de public care pot avea indirect sau direct influenta asupra obiectivelor intreprinderii si a clientilor fac obiectul comunicarii ca element al mixului de marketing (Popescu, 2002).

    Daca la nivelul intreprinderii inregistram obiective cantitative (cota de piata, volum de vanzari) si calitative (imagine, notorietate), acestea se vor regasi si in procesul de elaborare, implementare si control al conceptului de comunicare. In primul rand, comunicarea comerciala vizeaza cresterea volumului vanzarilor produselor si serviciilor, iar obiectivele pot fi notorietatea si imaginea produsului, stimularea cumpararii produsului.

    Revenind la structurile interne si externe, sfera de actiune a comunicarii include, pe de o parte, stimularea angajatilor si a colaboratorilor in vederea realizarii obiectivelor organizatiei si, pe de alta parte, actiuni in vederea consolidarii relatiilor de piata si a celor sociale, astfel incat organizatia sa-si asigure o mai buna pozitie in cadrul comunitatii si al pietei.

    Obiectivele de natura comerciala si corporativa se realizeaza cu ajutorul comunicarii promotionale si a comunicarii continue. Comunicarea comerciala vizand obiective cantitative, in general, va combina elemente ca publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice, forta de vanzare, marketingul direct, iar comunicarea corporativa va avea ca obiectiv comunicarea neintrerupta cu publicul tinta, prin alegerea unor elemente personalizate ca marca, design, ambalaj, arhitectonica, uniforma etc.

    3.4. Capitalul relational

    Conceptul de capital relational este fundamental, ca baza de discutie pentru aceste aspecte. Capitalul relational se defineste drept setul tuturor relatiilor - de piata, de putere, de cooperare - stabilite intre organizatii, institutii si persoane, care emerg dintr-un puternic sentiment de apartenenta si dintr-o capacitate bine dezvoltata de a coopera, tipica persoanelor si institutiilor similare sub raportul culturii. Existenta unor nivele inalte de capital relational intr-o anumita zona genereaza cooperari stabile intre organizatii si furnizorii si clientii lor locali, permitand o mare mobilitate interna a angajatilor si crearea unor spin-off-uri ale companiilor locale, considerate a fi principalele canale de diseminare a cunostintelor la nivel regional (Capello, Faggian, 2003).

    Capitalul relational promoveaza si sustine inovatia, parteneriatele pentru cercetare si dezvoltare, perfomanta de inovatie a organizatiei. De altfel, printre sursele directe ale inteligentei din cercetare-dezvoltare (Prejmerean, Vasilache, 2007) la nivelul capitalului uman din organizatie se includ relatiile personale stabilite de respectivii angajati, alaturi de experienta de afaceri si de contactele cu experti din exteriorul organizatiei.

    Marketingul relational este forma de explorare a capitalului relational, capitalul intelectual fiind o entitate atat de complexa, transdepartamentala, incat este dificil de introdus un management al capitalului intelectual. In practica, capitalul intelectual este fragmentat si alocat unor discipline cat mai diverse (managementul resurselor umane, managementul relatiilor cu clientii etc.) pentru a fi acoperit corespunzator si complet in conducerea intreprinderii. Marketingul relational reaseaza in campul decizional locul relatiilor organizatiei cu furnizorii si beneficiarii sai.

    Legaturile pe care le dezvolta intreprinderea cu clientii, cu furnizorii, cu proprii angajati, cu distribuitorii, societatea, comunitatea, investorii apartin celui mai important capital de care dispune organizatia. Acesta este numit si capital relational. El se constituie drept o sinteza a cunostintelor, experientei si increderii, acumulate in timp, de organizatie in baza colaborarii sale cu furnizorii, clientii, proprii angajati si ceilalti parteneri contractuali (Kotler, 2003), in vederea realizarii propriilor sai indicatori de performanta.

    Frecvent, acest capital relational este mai valoros decat activele materiale ale companiei. Deopotriva fiecare greseala consemnata in cadrul relational al intreprinderii poate aduce prejudicii majore calitatii prestatiilor sale. Din acest motiv o companie, ce se doreste a fi competitiva, trebuie sa-si constituie un card al scorului relational (Relationship Scorecard) ce sa consemneze punctele tari si cele slabe, sansele si riscurile implicate de totalitatea relatiilor intretinute de organizatie cu toate categoriile de parteneri ai sai. In baza semnalelor date de acest instrument evaluativ se cer intreprinse reactii rapide ale companiei de natura sa imbunatateasca permanent climatul relational. In intelesul clasic, activitatea pe baza tranzactiei are tendinta sa ignore constructia si intretinerea adecvata a cadrului relational. Intr-o astfel de optica, intreprinderea este tentata sa-si schimbe rapid furnizorii si intermediarii de distributie, de indata ce intrevede un avantaj imediat. De multe ori, organizatia se amageste cu perspectiva castigarii de noi clienti fara a mai pune accent pe efortul cultivarii, in timp, a celor actuali.

    Capitalul relational introduce noi elemente, precum:

    - cresterea capacitatii de antrenare a tuturor actorilor pietei (furnizori, producatori, distribuitori, clienti) intr-un ansamblu de legaturi de durata, ce se interconditioneaza de maniera sistemica;

    - implicarea participativa, alaturi de producator, a purtatorului de cerere in conceperea bunurilor si serviciilor destinate a-i satisface nevoile;

    - dezvoltarea unor relatii pe termen lung intre partenerii raporturilor de schimb, de natura sa genereze un proces de atasament al clientului fata de intreprinderea, produsul, serviciul sau marca, ce fac obiectul acestei legaturi.

    Centrul de greutate se deplaseaza astfel de la castigul adus agentului economic de o anumita afacere de succes spre cel provocat de cultivarea, de durata, a legaturilor de afaceri cu acelasi beneficiar, in baza unei cunoasteri si increderi reciproce, intre ofertant si cumparator.

    Capitalul relational abordeaza intr-o viziune strategica relatiile organizatiei cu angajatii, clientii si partenerii, si inscrie aceasta optica pe pilonul superior al filosofiei manageriale a intreprinderii. In al doilea rand, capitalul relational nu reduce ansamblul legaturilor intreprinderii la cele ce-i privesc pe clienti. Sfera de cuprindere a domeniului priveste totalitatea legaturilor organizatiei cu furnizorii, beneficiarii, organismele publice, institutiile financiare si de asigurari, agentii de consultanta, organizatii de protectie a consumatorilor.

    Marketingul relational, contrapus frecvent in literatura de specialitate marketingului tranzactional, exprima o noua dimensiune a conceptului de marketing, anume cea strategica.

    Abordarea intr-o viziune strategica a relatiilor agentului economic inscrie aceastä optica pe pilonul superior al „filozofiei manageriale” a intreprinderii. Marketingul relational nu reduce ansamblul legaturilor intreprinderii la cele ce privesc clientela, asa cum rezulta din definitia lui Landrevie, Levy si Lindon (2006). Sfera de cuprindere a domeniului priveste totalitatea legaturilor unui agent economic cu furnizorii si beneficiarii prestatitiilor sale, precum si cu alti actori ai pietei chemati sa faciliteze acest demers (organisme publice, institutii financiare si de asigurari si reasigurari, agentii de consultanta si publicitate, organizatii de protectie a drepturilor consumatorilor etc.). Nu in ultimul rand, marketingul relational creaza premisele dezvoltarii unei noi paradigme - cea de marketing interactiv. Una dintre caracteristicile definitorii ale legaturilor cu clientul in marketingul relational este componenta de implicare a acestuia in actul de satisfacere a trebuintelor sale. Suportul tehnic al interactiunii este asigurat de ceea ce Kotler numeste revolutie digitala (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002)

    Posibilitatile de comunicare si intercatiune intre intreprindere si clientii si partenerii sai, pana la nivelul a ceea ce literatura de specialitate denumeste one-to-one marketing asigura capacitatea purtatorului cererii de a actiona impreuna cu ofertantul in ,,constructia” prestatiei (sinteza bunurilor si serviciilor chemate sa satisfaca o anumita cerere). Relatia parteneriala cu furnizorii, clientii si ceilalti actori ai pietei creeaza unei intreprinderi posibilitatea de a inlocui integrarea pe verticala (specifica marilor societati multi- si transnationale) cu o integrare virtuala si crearea unei retele colaborative (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S. 2002) formata din organizatia economica in cauza si partenerii sai de afaceri, intre care se dezvolta relatii mutual avantajoase. Astfel ca, in noua economie, concurenta se desfasoara tot mai putin intre intreprindere si tot mai frecvent intre retele colaborative, iar companiile cu retelele cele mai bune castiga cursa.

    Pentru prima oara, conceptul de marketing relational a fost mentionat in literatura de catre profesorul american Berry (Berry si colab.,1983). Astazi, aceasta si-a gasit deja locul in teoria marketingului si a devenit parte integranta a lucrurilor fundamentale ale domeniului. De asemenea, el se regaseste, tratat pe larg, si in lucrarile ce abordeaza comportamentul consumatorului.

    Conceptul de marketing relational se fundamenteaza pe trei abordari teoretice distincte, insa aflate in interdependenta. O prima abordare este realizata din perspectiva comportamentala. Ea se sprijina pe o schimbare de atitudine a intreprinderii in legaturile pe care le are cu furnizorii sai de resurse (umane, materiale, financiare) si cu beneficiarii prestatiilor sale (clientii, consumatorii). Dimensiunile comportamentale ale acestor parteneri sunt judecate, in mai mica masura, prin prisma reactiilor de moment, ci tot mai frecvent, prin efectul lor de durata, materializat in incredere, satisfactie, retentie (retinere de durata ca parteneri de relatii). Mecanismul luarii deciziei de cumparare castiga si el in importanta in strategia de piata a intreprinderii, dand greutate sporita fazei de cumparare si, mai ales, celei de post cumparare in ansamblul activitatilor economice ale organizatiei.

    O a doua abordare este infaptuita din perspectiva teoriei retelelor. Tratarea in retea a legaturilor intreprinderii cu furnizorii si beneficiarii sai se concentreaza pe caracterul interactiv al relatiilor dezvoltate in marketingul de afaceri (Low, B. 1996) privite din punct de vedere organizational. Organigrama intreprinderii va cuprinde pozitii de personal implicate in colectarea, prelucrarea si analiza sistematica a informatiilor privitoare la cele doua categorii de parteneri semnalati mai inainte. Companiile nu mai raman niste actori disparati pe scena numita piata, ci reprezinta componenti in mai multe sisteme sociale, cu fatete multiple, compelxe si de lunga durata - numite retele de relatii (Henning-Thurau, Th., Hansen, U., 2000). In acelasi timp, clientii nu raman receptori pasivi ai prestatiilor intreprinderii ci sunt, in multe situatii, implicati directi in conceperea si realizarea efectiva a acestora.

    Consumatorul modern devine - dupa expresia lui Alvin Toffler - prosumator capabil sa adapteze nevoilor si dorintelor sale personalizate bunurile si serviciile destinate satisfacerii

    cererii sale. De la o simpla relatie de vanzare-cumparare actul de schimb dobandeste o fizionomie noua, mult mai complexa, marcata de constructia unui sistem de relatii de durata intre participantii la tranzactie.

    Cea de-a treia abordare este de ordin managerial determinand mutatii in planul conducerii relatiilor umane in interiorul intreprinderii dar si in raport cu tertii. Consecintele acesteia determina abandonarea abordarii functionale, ce a delimitat activitatile de personal orientate spre interiorul organizatiei de cele directionate spre exterior, inlocuind-o treptat, cu o viziune ce integreaza orientarea spre clienti cu orientarea spre colaborator (personalul intreprinderii).

    Rolul central in aceasta abordare il joaca marketingul intern. Marketingul intern se defineste drept optimizare sistematica a proceselor interne ale intreprinderii cu ajutorul instrumentelor de marketing management si management al personalului pentru a impune marketingul ca un mod de gandire intern, intr-o orientare consecventa atat spre clienti, cat si spre personal, astfel incat sa se realizeze eficient obiectivele de piata ale intreprinderii (Bruhn, 2003).

    Urmarind o orientare simultana spre clienti si spre personal, la un nivel calitativ performant marketingul intern asigura o viziune interna generalizata asupra responsabilitatilor ce revin fiecarui salariat in parte, in reusita activitatii de piata a organizatiei.

    Viziunea strategica imprimata de marketingul relational solicita o monitorizare a activitatii de marketing a intreprinderii prin identificarea nivelului de realizare a standardelor de perfomanta si luare a masurilor corective si de sustinere necesare obtinerii performantelor dorite de intreprindere. Acest demers imbraca forma controllingului activitatii de marketing (Balan,C ., in lucrarea Florescu, C ., Malcomete, P .,Pop, N . Al., 2003). El presupune patru componente definitorii: controlul planului anual de marketing, controlul profitabilitatii generate de organizatie, controlul eficientei - prin raportarea rezultatelor alocate - si controlul strategic - analiza a succesului activitatii de marketing din perspectiva strategiei de piata folosite.

    Orientarea spre client sustinuta de marketingul relational indreapta activitatea de controlling, in mod evident, spre controlul profitabilitatii generate de relatia cu purtatorii cererii. Clientul devine centrul de interes al eforturilor de marketing, iar semnificatia sa pentru intreprindere imbraca o dimensiune cantitativa noua prin doua concepte, tot mai frecvent intalnite in teoria si practica tarilor dezvoltate: valoarea durabila a clientului (customer lifetime value) si profitabilitatea clientului (customer profitability). Ambele s-au dezvoltat prin extensia calculului financiar-contabil legat de investitii asupra purtatorului cererii. Ambii termeni sunt specifici marketingului interactiv si urmaresc sa asigure capacitatea de a identifica si capitaliza diferentele dintre clienti. Astfel, semnificatia valorica a unui client efectiv sau potentialul urmeaza procedura metodei valorii capitalului. Potrivit acesteia valoarea unui client se calculeaza pe baza fluxurilor de incasari si plati derulate de-a lungul intregii perioade in care intreprinderea realizeaza afaceri cu acesta. (Foscht, Th., Swoboda, D., 2005)

    Principiile cheie ale marketingului relational identificate de H. Dieler (1995,2000) sunt :

    Ø individualizarea

    Ø informarea

    Ø investitia

    Ø selectivitatea

    Ø interactivitatea

    Ø integrarea

    Ø intentia

    Pentru succesul de piata a unor produse si servicii individualizate, tot mai frecvent solicitate astazi, este necesara o informare sistematica si cuprinzatoare asupra principalelor categorii de clienti, folosindu-se de baze de date specializate. In acest spirit relatiile cu clientii si furnizorii se cer interpretate drept bunuri de capital. Acest lucru solicita investitii atat in factorii de productie - generatori ai produselor si serviciilor - cat si in clienti.

    Daca relatiile sunt interpretate ca bunuri apare necesitatea unei atente alocari a resurselor si a unei selectivitati fata de diferitele categorii de clientela. In contrast cu caracterul anonim al tranzactiilor izolate, relatiile de afaceri pe termen mediu si lung solicita interactivitatile intre partenerii actului de schimb. Legaturile parteneriale cer integrarea clientului in procesul de evaluare a prestatiei, cu intentia clara de a da relatiilor de afaceri un caracter unic, care distinge furnizorul de prestatii de concurentii sai. Universitatile particulare din SUA sunt o buna ilustrare a acestui principiu. Ele incearca sa creeze o cultura relationala unica care leaga studentii si absolventii de universitatea in care au studiat.

    Marketingul relational deschide termenul unor aplicatii mult mai nuantate ale activitatii clasice de marketing reprezentand in esenta o continuitate a acestuia din urma, dar conferind sanse noi de reusita, prin modul in care oferta raspunde exigentelor, tot mai individualizate ale cererii.

    De asemenea, prin perfectionarea marketingului relational, ca instrument de analiza, se poate spera la o percepere si o intelegere mai adecvata a capitalului relational, atat ca parte structuranta a capitalului intelectual al organizatiei, cat si ca forma de stocare a inteligentei relationale, implicand subtile legaturi cu comportamentul organizatiei de o maniera inteligenta.

    Prof.univ.dr. Adrian Curaj
    Universitatea POLITEHNICA din Bucuresti
    Asistent univ.drd. Ionela Jianu
    Academia de Studii Economice din Bucuresti

    2.1. Introducere

    Conceptele puternice au fost mereu folosite dincolo de domeniul lor semantic initial, datorita tentatiei umane de a le adapta intr-o varietate de situatii si domenii noi de cercetare, pentru a explora potentialul acestora si pentru a gasi solutii la unele probleme. Ca rezultat direct al acestei situatii, spectrul lor semantic a fost imbogatit, si aplicabilitatea lor a fost generalizata. Putem vorbi, de exemplu, despre entropie (Craig, 1992; Handscombe si Patterson, 2004), informatie (Bar-Hillel, 1964; Brillouin, 1959), cunoastere (Davenport si Prusak, 2000; Nonaka si Takeuchi, 1995), inteligenta (Gardner, 2006), si strategie (Mintzberg, Ahlstrand si Lampel,1998; Whittington, 2001). Pentru a ilustra dinamica semantica a unui astfel de concept, sa ne referim in continuare la entropie. Acest concept a fost definit pentru prima data de R.J.E Clausius in anul 1985, in relatie cu cea de-a doua lege a termodinamicii (Craig, 1992). Definitia lui Clausius privind schimbarea starii de entropie poate fi exprimata verbal ca fiind cantitatea de energie dispersata reversibil la o temperatura data T. Sinonimul dat de Clausius pentru entropie a fost transformare, care in termodinamica clasica este dispersia de energie de la o sursa care are o temperatura sensibil mai mare decat T la un receptor care are temperatura T, sau imprastierea dintr-un spatiu limitat mic intr-unul cu un volum mai mare, atunci cand nu exista restrictii. Totusi, procesele fizice reale sunt ireversibile, si tendinta lor naturala este sa treaca dintr-o stare de ordine intr-una de dezordine. In aceasta noua perspectiva, entropia este generata de toate procesele reale si este o masura a dezordinii. Desi notiunea de dezordine nu a fost folosita initial de Clausius in definitia data entropiei, conceputul a fost imbogatit semantic pentru noi situatii (spre exemplu, procese ireversibile). Mai tarziu, oamenii de stiinta au extins aria semantica a conceptului de entropie pentru noi domenii de cercetare, precum teoria informatiei Bar-Hillel, 1964), economie (Georgescu-Roegen, 1971), inovare si afaceri (Handscombe si Patterson, 2004). Prin urmare, conceptul de entropie a fost generalizat dincolo de aria lui semantica initiala, primind astfel noi intelesuri.

    Consideram ca o astfel de imbogatire semantica are loc si in cazul conceptului relativ nou de capital intelectual, datorita potentialului puternic al acestuia. Intr-o analiza generica a originii acestuia, Roos et al. au aratat ca: „Pentru a fi foarte exacti, radacinile teoretice ale capitalului intelectual se leaga de doua curente de gandire: strategic si de evaluare” (Roos et. al, 1997, p.15). Prima directie studiaza crearea si utilizarea cunostintelor, cu influente din mai multe domenii: organizatia care invata, managementul conversational, managementul inovarii, managementul cunostintelor, competente fundamentale si active invizibile. Cea de-a doua directie provine din sfera evaluarii si are influente din folosirea diagramelor de performanta manageriala de tipul balanced scorecards si financial scorecards. Roos et al. considera ca ambele componente sunt de fapt cele doua fete ale aceleiasi monede, deoarece ceea ce poti masura poti gestiona, iar ceea ce vrei sa gestionezi trebuie sa poti masura. Teoria capitalului intelectual este rezultatul unui proces de imbinare a acestor doua directii. Indiferent de originea conceptului, care este legata de diferiti autori (Andriessen, 2004), capitalul intelectual surprinde atat ideea de potential cat si de actiune produsa de catre acesta in procesul de creare a valorii dintr-o organizatie.

    Capitulul intelectual este un concept vag si oarecum confuz, datorita granitelor acestuia care nu sunt bine definite, si interactioneaza cu granitele conceptului de capital uman. Spre exemplu, Stewart considera capitalul intelectual ca fiind „suma a tot ce stie toata lumea din companie si care ii ofera un avantaj competitiv“, sau „capitatul intelectual este material intelectual - cunostinte, informatii, proprietate intelectuala, experienta - care pot fi folosite pentru a crea bogatie. Este puterea intelectuala colectiva” (Stewart, 1998). Este suficient sa studiem analiza lui Andriessen (2004, Fig. 3.2) sau alte contributii semnificative din domeniu (Andriessen si Tissen, 2000; Kaplan si Norton, 1996; Roos et al., 1997; Stewart, 1999; Sveiby, 1997). In multe lucrari, capitalul intelectual al unei organizatii contine: capital uman, capital structural sau organizational, capital relational sau capital clienti. Capitalul uman este fundamental pentru ca este sursa inovarii si a innoirii, si reprezinta capabilitatile angajatilor de a oferi solutii clientilor. Capitalul structural se refera la relatiile organizationale care fac posibila transformarea potentialului intelectual in actiuni concrete pentru a crea valoare reflectata de produsele si serviciile oferite de organizatie. Capitalul relational reprezinta valoarea relatiilor pe care le are organizatia cu stakeholderii sai (Stewart, 1998). Aceasta structura generala a capitalului intelectual este statica si holistica. Nu arata cum putem creste valoarea acestui capital potential si cum putem transforma o mare parte din acesta in actiune si valoare.

    Cercetarea noastra ne arata ca putem schimba perspectiva de a privi capitalul intelectual, astfel incat generarea acestuia poate fi analizata si imbunatatita. De fapt, punand capitalul intelectual in centru, ne uitam la radacini in loc sa ne uitam la ramuri. In acest fel, vom putea demonstra ca valoarea capitalului intelectual depinde de anumite mecanisme organizationale pe care le vom numi integratori. Ei au puterea de a aduce impreuna constituentii primari, si de a-i integra in capitalul intelectual al intregii organizatii cu ajutorul sinergiei, ca intr-un proces de proiectare a unui sistem.

    Conceptul de capital intelectual a fost definit si argumentat in mod solid pentru prima data de catre Thomas A. Stewart, unul dintre editorii celebrei reviste americane Fortune. Practic, el reprezinta suma a tot ceea ce fiecare angajat stie intr-o companie si poate fi folosit in dezvoltarea capacitatii ei competitive (Stewart, 1999). Spre deosebire de elementele cu care opereaza contabilii si cei care evalueaza valoarea companiei - pamant, cladiri, echipamente si fluxuri financiare - capitalul intelectual este intangibil. De aceea este foarte greu de identificat si de evaluat, dar cine reuseste sa o faca, chiar si aproximativ, are un avantaj competitiv. Inca din 1960, John Kenneth Galbraith scotea in evidenta importanta capitalului uman in raport cu cel tehnic: „Daca masinile constituie lucrul decisiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi dezvoltam infrastructura si echipamentele vor fi de prima importanta. Dar, daca oamenii sunt cei care conteaza, atunci prima noastra grija trebuie sa fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserva si se dezvolta talentele personale” (Galbraith, 1960, p.34). Simpla posesie a capitalului nu ofera nici o garantie ca talentul necesar intr-o companie poate fi obtinut si organizat in mod adecvat. Experienta a demonstrat acest lucru si de aceea se poate anticipa „o trecere a puterii in intreprinderile industrale de la capital la inteligenta organizata” (Galbraith, 1971, p.71). Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumatate de secol in urma de John Kenneth Galbraith, cand a sugerat pentru prima data folosirea sintagmei de capital intelectual (Roos s.a., 1997). In societatea cunoasterii - societate care se configureaza tot mai mult in tarile puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devina prioritara in raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal in raport cu celelalte forme fizice de capital. Asa cum sublinia si Marin Dinu, „In societatea cunoasterii, ideea, ca informatie, este nu doar primordiala, ci si prioritara, in timp ce se manifesta deopotriva ca inefabila si substantiala, esentiala si concreta, functionala si randamentala” (Dinu, 2006, p.11).

    2.2. Ce este capitalul intelectual?

    Multitudinea definitiilor si abordarilor conceptului de capital intelectual arata pe de o parte importanta lor, dar, in acelasi timp, dificultatea de a exprima ceva atat de “intangibil”. Definitia lui David Klein si Laurance Prusak prezentata in cartea lui Stewart “Intellectual Capital- The New Wealth of Organizations“, este urmatoarea :

    “Material intelectual care a fost formalizat, capturat si utilizat pentru a produce un activ de o valoare mai mare”(p. 67). Insa aceasta definitie nu este foarte clara in ceea ce priveste cunostintele tacite, care sunt foarte dificil de exprimat si de impartasit cu altii. In aceeasi carte apare o alta definitie, care insa mai mult descrie rolul capitalului intelectual intr-o organizatie, decat defineste acest concept: “Cunostinte care exista intr-o organizatie care poate fi folosita pentru a crea un avantaj competitiv” (p. 67). Leif Edvinsson, Skandia, si Pat Sullivan definesc capitalul intelectual ca fiind : “Cunostinte care pot fi convertite in valoare” (Sveiby, 2001). Este o definitie foarte simpla, insa simplu nu inseamna neaparat necuprinzator.

    Dupa cum se poate observa din definitiile de mai sus, este destul de complicat ca o definitie de cateva randuri sa surprinda esenta conceptului de capital intelectual si sa ofere o imagine completa atat din punct de vedere conceptual cat si practic. Prin urmare, atat practicienii, cat si cercetatorii din domeniul CI prefera sa foloseasca ca punct de plecare in demersurile lor diferite clasificari ale capitalului intelectual pe componente. Spre exemplu sunt destul de putine modele de masurare/evaluare a capitalului intelectual care nu folosesc o astfel de clasificare (Este vorba in special de modele care nu au fost dezvoltate in mod expres in scopul evaluarii capitalului intelectual. Insa, o data cu intensificarea preocuparilor pentru domeniul CI, ele au fost folosite si pentru acest scop).

    Clasificarea cea mai des utilizata este cea care imparte capitalul intelectual in trei componente: capitalul uman, capitalul relational (clienti) si capitalul structural. Stewart (1999) le atribuie aceasta taxonomie lui Leif Edvinsson de la Skandia si lui Hubert Saint Onge. Totusi, trebuie mentionat ca Leif Edvinsson, conform Schemei Valorii de piata (Market Value Scheme) imparte capitalul intelectual in capital uman si capital structural, care la randul sau este format din capitalul clienti si capitalul organizational, acesta din urma fiind constituit la randul sau din capitalul invational si capitalul de procese. Desi pare bine structurata, aceasta clasificare foloseste grupuri de entitati care nu sunt bine definite si nici nu sunt unice. Spre exemplu, capitalul structural contine capitalul organizational, desi structura este parte dintr-o organizatie si nu invers (Bratianu, 2006). Astfel, din ce in ce mai multi autori utilizeaza in demersurile lor empirice clasificarea capitalului intelectual in capital uman, capital structural (organizational) si capital relational (clienti).

    O clasificare asemanatoare este cea din modelul lui Sveiby, care clasifica activele intangibile in structura externa, structura interna si competente individuale. Structura externa se refera la clienti, furnizori si alti stakeholderi care sunt considerati relevanti pentru o anumita companie. In functie de tipul de organizatie, structura externa va fi diferita de la o companie la alta. Structura interna se refera la sisteme, baze de date, procese care sustin organizatia. Competentele individuale se refera la experienta individuala, la cunostintele, competentele, abilitatile si ideile angajatilor.

    Punand fata in fata diferite modele vom vedea ca exista termenii diferiti pentru acelasi element (spre exemplu capital uman = competente interne, capital structural=structura interna). Bontis (2001) este nemultumit de situatia ilustrata mai sus, considerand ca principalul motiv il constituie faza inca embrionara a domeniului. Mai mult decat atat, nimeni nu doreste sa renunte la modelele proprii si sa construiasca pe modelele si conceptele deja existente (Andriessen, 2004).

    2.3. Dinamica semantica a conceptului de capital intelectual

    Pentru economisti, capitalul reprezinta un factor de productie derivat, in raport cu munca si natura, care sunt considerati factori de productie primari sau originari (Ciucur, Gavrila si Popescu, 1999). Ca factor de productie primar, natura reprezinta ansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le foloseste in realizarea bunurilor materiale necesare vietii. Pamantul si apele, bogatiile solului si ale subsolului, pozitionarea geografica si contextul climatic constituie elemente naturale care se integreaza in viata si munca noastra. In aceeasi perspectiva, munca reprezinta un proces intre om si natura, prin care el isi satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a-si folosi resursele fizice si intelectuale, aptitudinile, experienta, talentul si imaginatia pentru rezolvarea problemelor de munca reprezinta forta lui de munca. In aceasta logica, capitalul - ca factor de productie derivat - este format din bunurile destinate activitatii economice, pentru a produce noi bunuri. „Prin natura lor, bunurile care formeaza capitalul nu pot intra in consumatia directa a omului. Ele participa la obtinerea altor bunuri materiale si servicii, in calitate de resurse materiale si informational-cognitive acumulate si investite” (Ciucur, Gavrila si Popescu, 1999, p.46). Deci, in contextul economiei clasice, conceptul de capital reflecta in general obiecte fizice, cum sunt cladirile, echipamentele, masinile si alte bunuri materiale care sunt folosite in procesele de productie.

    Ca rezultat al progresului tehnologic continuu si, mai ales, al dezvoltarii unei noi economii bazata pe cunostinte si tehnologii informatice, conceptul de capital s-a imbogatit cu noi semnificatii si arii de folosire. Astfel, a aparut conceptul de capital uman, care reflecta investitia in educatie si dezvoltarea unor aptitudini necesare in procesul de munca. Ca elemente componente au fost considerate conceptele de capital social si capital individual. Primul concept reflecta importanta relatiilor interumane in procesul de productie, iar al doilea concept se refera la cunostintele, experienta, talentul, imaginatia, personalitatea si aptitudinile necesare pentru realizarea unei anumite activitati economice (Wikipedia, 2006). Economistii considera ca investitia in educatie produce capital uman, facand analogie cu investitiile in capitalul fizic, folosit in intreprinderile industriale. Capitalul uman se dezvolta in mod progresiv in cadrul formal al scolii, in cadrul familiei, in cadrul intreprinderii si prin eforturile individuale de studiu si reflectie. In SUA se investeste enorm in educatie. Statisticile arata ca valoarea cumulata a capitalului uman este mai mare decat cea a capitalului fizic. Intre 2/3 si 3/4 din totalul capitalului este capital uman. Aceasta investitie este finantata atat public , cat si privat. Administratiile locale, statale si federale cheltuiesc 250 de miliarde de dolari pe an pentru educatie (Stiglitz si Walsh, 2005).

    Extinderea semantica a unui concept fundamental, cum este cel de capital, este de multe ori mai dificila decat definirea unui nou concept pentru o noua realitate. De aceea, in literatura de specialitate sunt inca multe interpretari si putine definitii clare si operationale privind capitalul intelectual. In viziunea lui Thomas A. Stewart „Capitalul intelectual este materialul intelectual - cunostinte, informatii, proprietate intelectuala, experienta - care poate fi pus in folosinta pentru a crea bogatie” (Stewart, 1999, p.XI). Este o definitie mai mult sugestiva decat operationala, dar suficient de adecvata pentru a intelege continutul conceptului de capital intelectual. La baza ei se afla doua idei principale. Prima idee se refera la recunoasterea faptului ca intr-o companie se afla un material intelectual constituit din cunostinte, informatii, proprietate intelectuala si experienta care nu apare in bilantul financiar anual, dar care poate contribui la realizarea produselor si serviciilor acesteia. Este vorba despre un potential intelectual. Cea de a doua idee se refera la capacitatea acestui potential de a se transforma in cadrul proceselor tehnologice si manageriale intr-o serie de elemenete operationale, active, creatoare de valoare, care sa fie integrate in produsele finale materiale si imateriale ale companiei. In esenta, trebuie sa acceptam faptul ca fiecare produs, indiferent de natura si utilitatea lui, contine substanta materiala, energie si cunostinte. Serviciile sau produsele imateriale contin doar energie si cunostinte. Noua economie se caracterizeaza pe cresterea cantitatii de cunostinte inglobate in produsele materiale si pe dinamica fara precedent a produselor imateriale (Nonaka si Takeuchi, 1995; Sveiby, 1999; Nicolescu si Nicolescu, 2005; Rosca, 2006).

    Dezvoltarea conceptuala a capitalului intelectual s-a facut din doua directii diferite, dar convergente. O prima directie a fost generata de nevoia de a creste capabilitatea de competitivitate a companiei si realizarea avantajului strategic pe piete tot mai concurentiale prin valorificarea intensiva a resurselor intangibile. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe informatii si cunostinte, marci inregistrate si patente, comportament organizational si cultura organizationala orientate spre excelenta. Cu alte cuvinte, problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie cat mai eficient, pentru a creste competitivitatea acesteia. Cea de a doua directie a fost generata de tendinta evidenta de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piata si valoarea financiara de bilant in continua crestere. De exemplu, statisticile din 2004 aratau ca la Microsoft valoarea de piata era de 286,2 miliarde dolari, in timp ce valoarea financiara era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce inseamna un raport de 5,0 in favoarea resurselor intangibile. La compania eBay valoarea de piata era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiara de 4,9 miliarde dolari, rezultand un raport de 11,1 (Dess, Lumpkin si Eisner, 2006, p.119). Aceasta situatie, caracteristica de altfel pentru noua economie, a condus la ideea de a dezvolta noi instrumente pentru a putea evalua resursele intangibile ale companiei, care nu pot fi masurate cu ajutorul instrumentelor financiare folosite pentru resursele tangibile. Prima directie o putem numi strategica deoarece vine din zona managementului strategic, in timp ce a doua directie o putem numi de evaluare deoarece vine din zona metricilor folosite in evaluarea performantelor manageriale ale unei companii. Cele doua directii sunt convergente deoarece „Ceea ce poti sa masori, poti manageria, iar ceea ce vrei sa manageriezi, trebuie sa poti masura. Capitalul intelectual constituie o fuziune intre aceste doua curente de gandire. Capitalul intelectual inseamna in ultima instanta cum poti sa masori si sa realizezi mai bine managementul cunostintelor si a altor intangibile dintr-o companie” (Roos s.a., 1997, p.7).

    2.4. Modele de evaluare a capitalului intelectual

    Importanta acordata capitalului intelectual deriva din faptul ca sistemele contabile traditionale nu reflecta realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de catre acestea sunt din ce in ce mai putin relevante, sunt din ce in ce mai putin potrivite pentru a masura valoarea acelor companii in care activele intangibile sunt cea mai importanta sursa de bunastare.

    Prin urmare, noi metode de masurare trebuie gasite. Multitudinea de teorii si modele pentru masurarea capitalului intelectual reflecta importanta lor crescanda precum si dificultatea de a gasi un model potrivit. Modele prezentate in continuare sunt: Valoare de piata-valoare neta contabila (Market-to-Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio), Balanced Scorecard, Sveiby’s Intangible Asset Monitor, Skandia’s Intellectual Capital Navigator. (pentru unele dintre ele am pastrat doar denumirea originala din limba engleza).

    2.4.1. Indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila (Market-to-Book Value)

    Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor intangibile. Se calculeaza ca diferenta dintre valoarea de piata a unei companii si valoarea neta contabila. Valoarea de piata a unei firme se calculeaza ca fiind produsul dintre pretul actiunii si numarul total de actiuni. Valoarea neta contabila se calculeaza ca fiind diferenta dintre total active si total datorii. Prin urmare, ceea ce ramane este de natura intangibila.

    Este o metoda simpla, dar este printre putinele care ofera o valoare numerica pentru capitalul intelectual. Exista insa cateva probleme asociate acestui model. Pretul actiunilor este de cele mai multe ori influentat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o perspectiva externa asupra companiei). Daca pretul pe actiune a scazut intr-o zi cu 10%, acest lucru inseamna ca valoarea activelor intangibile ale firmei a scazut intr-o zi cu acest procent? De asemenea valoarea neta contabila depinde de standardele nationale sau internationale contabile care sunt aplicate de compania respectiva. O alta problema se refera la relevanta acestei valori pentru manageri si alti stakeholderi: in ce fel ii ajuta pe acestia aceasta valoare in luarea deciziilor referitoare la companie?

    O metoda pentru a imbunatati utilitatea acestui model este de a calcula raportul intre valoarea de piata si valoarea neta contabila in locul diferentei. Putem astfel sa facem comparatii cu alti competitori din aceeasi industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobanzii afecteaza companiile din aceeasi industrie aproximativ la fel. Mai mult decat atat, se pot face comparatii de la an la an pentru aceeasi companie.

    2.4.2. Rata Q a lui Tobin (Tobin’s Q Ratio)

    Acest indicator compara valoarea de piata a unui activ cu valoarea reprezentand costul de inlocuire a acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru intreaga companie. El nu a fost conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, insa Alan Greenspan de la Banca Centrala a Statelor Unite ale Americii a observat ca valori mari ale acestei rate si ale ratei valoare de piata-valoare neta contabila indica investitii in tehnologie si capital uman.

    Cand aceasta rata este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce inseamna ca un activ valoareaza dublul costului de inlocuire), compania beneficiaza foarte mult de pe urma acestui activ. Si avem astfel un exemplu elocvent ce ilustreaza contributia capitalului intelectual la performantele companiei: din moment ce o anumita companie si competitorii ei au aproximativ aceleasi active fixe, trebuie sa existe altceva - oameni, sisteme, clienti- care sunt unici si care permit acelei companii sa faca mai multi bani (Stewart, 1999).

    Aceasta rata nu difera semnificativ de indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila, insa in cazul ratei Tobin Q se foloseste costul de inlocuire al activelor fixe in locul valorii contabile nete. Astfel, se neutralizeaza multe din dificultatile asociate indicatorului valoare de piata-valoare neta contabila.

    Tobin Q si indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila ofera o perspectiva agregata asupra activelor intangibile la un anume moment in timp: prin urmare, utilitatea practica pentru conducerea companiei nu este semnificativa. Acesti doi indicatori arata inca o data ceea ce este evident de foarte multa vreme: informatiile contabile oferite conducerii firmelor si celorlalti stakeholderi sunt din ce in ce mai putin relevante.

    Atat rata Q a lui Tobin, cat si indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila sunt de foarte putin ajutor practic in cazul universitatilor, insa sunt printre primele modele care dovedesc importanta capitalului intelectual pentru o organizatie.

    2.4.3. Balanced Scorecard

    Acest model, creat de Robert Norton si David Kaplan, permite managerilor sa transpuna misiunea si strategia intr-un set cuprinzator de evaluare a performantei. Norton si Kaplan descriu acest model dupa cum urmeaza: “Balanced Scorecard mentine si indicicatorii financiari traditionali. Insa acesti indicatori financiari traditionali reflecta evenimente trecute, fiind instrumente adecvate pentru companiile din era industriala pentru care investitiile in capabilitatile pe termen lung si in relatiile cu clientii nu erau critice pentru succes. Acesti indicatori financiari sunt nepotriviti totusi pentru ghidarea si evaluarea “calatoriei” pe care companiile bazate pe cunostinte trebuie sa o parcurga pentru crearea de valoare prin investitii in clienti, furnizori, angajati, procese, tehnologie si inovatie” (apud Arveson, 1998).

    Acest model sugereaza sa privim organizatia din patru perspective: perspectiva invatarii si cresterii, perspectiva proceselor interne, perspectiva clienti, perspectiva financiara. Dupa aceea, ar trebui sa dezvoltam masuratori, sa colectam date si sa analizam aceste date din perspectivele mentionate mai sus.

    Capabilitatea unei companii in ceea ce priveste managementul activelor intangibile este mult mai importanta pentru succesul ei decat investitiile si managementul activelor fixe. Mai mult decat atat, activele fixe vor fi exploatate mai bine daca avem o forta de munca mai bine pregatita, un sistem informatic bun, relatii bune cu furnizorii nostri.

    1.JPG

     

     

     

     

    O slabiciune a acestui model consta in faptul ca nu ia in considerare relatiile cu furnizorii sau alti stakeholderi importanti. Daca o companie depinde de un anume furnizor, atunci pozitia companiei nu este tocmai una favorabila. Prin urmare, relatiile cu acel furnizor si alti furnizori sunt foarte importante si nu trebuie trecute cu vederea atunci cand dezvolta un asemenea model.

    In concluzie, aditional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard ofera informatii pretioase cu privire la ceea ce a condus catre o performanta superioara, despre acele forte care determina succese viitoare si care de cele mai multe ori sunt de natura intangibila.

    2.4.4. Sveiby’s Intangible Asset Monitor

    Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personalitati din domeniul managementului cunostintelor. Sveiby clasifica activele intangibile in trei categorii: structura externa, structura interna si competentele individuale. Structura externa se refera la clienti, furnizori si alti stakeholderi care sunt considerati relevanti pentru o anumita companie. Spre deosebire de modelul Balanced Scorecard, acest model ia in considerare furnizorii si alti stakeholderi relevanti. In functie de tipul de organizatie, structura externa va fi diferita de la o companie la alta. Structura interna se refera la sisteme, baze de date, procese care sustin organizatia. Competentele individuale se refera la experienta individuala, la cunostintele, competentele, abilitatile si ideile angajatilor.

      Active tangibile Active Intangibile
      Structura externa Structura interna Competente individuale
    Modalitati de creare a valorii Cresterea volumului        
    Inovare/ Reinnoire        
    Utilizare eficienta        
    Minimizare risc        

    Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei categorii de active intangibile in concordanta cu patru mari arii de interes: cresterea volumului, Inovare/ Reinnoire, Utilizare eficienta, Minimizare risc), asa cum se arata in figura 2. Importanta modelelor Intangible Asset Monitor si Balanced Scorecard rezida in faptul ca nu sunt doar instrumente de masurat si raportat. Ele ofera conducerii unei companii un puternic instrument strategic.

    2.4.5. Skandia’s Intellectual Capital Navigator

    Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse in domeniul capitalului intelectual de catre Leif Edvinsson si echipa sa de la firma suedeza Skandia. Alte contributii importante in domeniu sunt Schema Valorii de Piata si Indexul Capitalului Intelectual.

    Taxonomia oferita de schema valorii de piata este foarte folosita de cei interesati de domeniul capitalului intelectual. Valoarea totala de piata este compusa de capitalul financiar si de capitalul intelectual. Capitalul intelectual este impartit in capitalul uman si capitalul structural. La randul sau, capitalul strutural este compus din capitalul clienti si capitalul organizational, care este capitalul inovatie plus capitalul procese.

    3.JPG

     

     

     

    Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clienti, capital uman, procese, capacitate de reinnoire si dezvoltare si aria financiara, oferind o viziune holistica asupra organizatiei.

    4.JPG

     

     

     

    Exista cateva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate in aceasta lucrare. Ipoteza de la care pleaca acest model este urmatoarea: capitalul intelectual al unei companii este diferenta dintre valoarea ei de piata si valoarea neta contabila, care reprezinta modelul valoare de piata-valoare neta contabila. Concentrarea acestui model pe clienti, procese si elemente financiare este similara cu perspectivele prezentate in modelul Balanced Scorecard. Dar, asa cum se poate observa din figura 4, aspectele umane sunt reprezentate in centru. Prin urmare, putem deduce ca pentru Edvinsson capitalul uman reprezinta sursa de valoare pentru clienti.

    2.5. Analiza comparativa a modelelor de evaluare a capitalului

    intelectual

    Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte si puncte slabe. Unele sunt foarte usor de aplicat, insa relevanta informatiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de redusa. Pe de alta parte, alte modele ofera o imagine mai cuprinzatoare asupra conceptului de capital intelectual, insa unele companii pot intampina dificultati in implementarea lor. Concluziile cu privire la cele cinci modele prezentate se gasesc in tabelul 1.

    Tabelul 1

    Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului intelectual

    Model

    Puncte slabe

    Puncte forte

    Valoare de piata-valoare neta contabila (Market-to-Book Value) § Pentru companiile care nu sunt listate la bursa, pot exista dificultati in evaluarea valorii de piata a unei companii.§ Valoarea indicatorului poate fi supusa erorii din cel putin doua motive: valoarea de piata poate fluctua frecvent datorita schimbarilor preturilor actiunilor.§ In cazul unei valori mari, modelul nu ofera nici un fel de informatie asupra factorilor care au condus catre acea valoare mare. § Se calculeaza foarte usor pentru companiile listate la bursa.§ Atunci cand este calculata sub forma de raport in loc de diferenta, se pot face comparatii de la an la an pentru aceeasi companie sau comparatii cu alti competitori din aceeasi ramurade activitate
    Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio) § Ofera o viziune agregata asupra capitalului intelectual; prin urmare este de putin ajutor managerilor.§ Valoarea raportului poate fi incorecta datorita fluctuatiilor valorii de piata si aprecierii valorii pentru costul de inlocuire. § Modelul arata inca o data ca valoarea unei companii depinde mai mult de activele intangibile decat de cele tangibile.§ Nu depinde de nici un standard contabil, asa ca prin acest model se elimina una dintre problemele legate de indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila.
    Balanced Scorecard § Nu ofera o valoare numerica pentru capitalul intelectual.§ Nu ia in considerare furnizorii.§ Nu prioritizeaza obiectivele.§ Nu ofera nici un fel de informatii cu privire la felul cum unele masurile luate intr-o arie pot afecta performanta in alte arii. § Ajuta companiile sa transpuna strategia in actiune.§ Performanta nu este evaluata numai din punct de vedere financiar.§ Ofera informatii utile cu privire la performantele companiei si la factorii care au condus catre acea performanta.
    Sveiby’s Intangible Asset Monitor § Nu ofera o valoare numerica pentru capitalul intelectual.§ Pot exista dificultati in alegerea indicatorilor potriviti. § Ofera o imagine cuprizatoare asupra capitalului intelectual al firmei.§ Relatiile cu furnizorii si alti stakeholderi importanti sunt luati in considerare.§ Poate fi integrat in sistemele informatice ale companiei.
    Skandia’s Intellectual Capital Navigator § Nu ofera o valoare numerica pentru capitalul intelectual.§ Nu ia in considerare furnizorii si alti stakeholderi importanti.§ Pot exista dificultati in alegerea indicatorilor potriviti, fiind astfel afectata eficacitatea modelului. § Taxonomia oferita faciliteaza intelegerea conceptului de capital intelectual.§ Ofera o imagine cuprizatoare asupra capitalului intelectual al firmei.§ Prin comparatie cu modelul Balanced Scorecard, adauga capitalul uman ca si punct de interes.§ Performanta este evaluata din perspective financiare si non-financiare

     

    Numarul modelelor este in crestere, aratand importanta lor, dar si dificultatea de a gasi o metrica pentru ceva atat de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoastere necesita noi solutii. Abordarile traditionale din contabilitate, finante, management nu mai pot oferi companiilor cele mai eficiente si eficace solutii.

    2.6. Declaratii de evaluare a capitalului intelectual

    (Intellectual Capital Statements)

    In ultimii ani, se acorda o importanta din ce in ce mai mare declaratiei de evaluare a capitalului intelectual (Intellectual Capital Statement), cu ajutorul careia o organizatie raporteaza si partea „nevazuta”, intangibila a unei organizatii. Aceste instrumente au diferiti indicatori, dar si anumite formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel de declaratii sunt: Declaratia de evaluare a capitalului intelectual dezvoltata de Ministerul Stiintei, Tehnologiei si Inovarii din Danemarca (se regaseste in A Guideline for Intellectual Capital Statements - A Key to Knowledge Management) si Raportul asupra Capitalului intelectual (se regaseste in Guidelines for the Management and Disclosure of Information on Intangibles (Intellectual Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului multinational de cercetare din domeniul CI, MERITUM. Aceste doua documente contin pe langa modelele propriu-zise si un set de recomandari asupra managementului si raportarii capitalului intelectual.

    2.6.1. Modelul MERITUM

    Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus in cadrul programului MERITUM presupune trei etape (Guimon, 2003):

    • Identificare: dupa ce se articuleaza clar viziunea organizatiei, aceasta etapa consista in identificarea „activelor intangibile critice” necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei.
    • Masurare: aceasta faza consta in dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a masura activele intangibile identificate in faza precedenta. In cadrul acestui proiect au fost stabilite si anumite criterii pe care ar trebui sa le indeplineasca indicatorii folositi pentru evaluarea capitalului intelectual. Astfel, Sanchez et al (2006) prezinta aceste caracteristici:

    Tabelul 2. Caracterisitici ale indicatorilor CI

    Util

    Relevant

    Comparabil

    De incredere

    Semnificativ

    Usor de inteles

    Oportun

     

    Obiectiv

    Adecvat

    Verificabil

    Fezabil

    Sursa: Sanchez et al., 2006

    20.JPG

     

     

     

     

    Mai mult decat atat, sunt prezentate si cateva exemple de astfel de indicatori, pentru a facilita acest proces.

    • Actiune: aceasta faza presupune consolidarea sistemului de management al activelor intangibile si integrarea acestuia in activitatile de rutina din organizatie.

    Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual contine trei parti:

      1. viziunea organizatiei, care reprezinta o descriere a obiectivelor strategice ale organizatiei, dar si a activelor intangibile critice
      2. un scurt sumar al resurselor intangibile si al activitatilor asociate care trebuie realizate pentru a atinge obiectivele strategice
      3. un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului sa realizeze cat de bine a reusit organizatia respectiva sa atinga obiectivele propuse.

    Schematic, raportul este prezentat in figura de mai sus.

    2.6.2. Declaratia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al Stiintei, Tehnologiei si Inovarii

    Conform Ghidului pentru Declaratia de evaluare a capitalului intelectual realizat de Ministerul danez pentru Stiinta, Tehnologie si Inovare (Guidelines for Intellectual Capital Statement), aceasta declaratie este o parte integranta a managementului cunoasterii dintr-o organizatie. Acest instrument managerial identifica strategia in ceea ce priveste managementul cunoasterii, care include identificarea obiectivelor, initiativelor si rezultatelor cu privire la dezvoltarea si aplicarea cunostintelor dintr-o organizatie. De asemenea, acest instrument este folosit pentru a comunica aceasta strategie intregii organizatii, dar si societatii in sens larg. Desi este o declaratie asupra capitalului intelectual dintr-o organizatie, se foloseste foarte des termenul de resurse cunostinte (knowledge resources), conceptul de capital intelectual sau resurse intangibile aparand foarte rar in tot continutul documentului. Aceste resurse cunostinte sunt clasificate in patru categorii:

    • Angajatii - aceasta componenta include competentele angajatilor, experienta acestora, motivarea acestora, angajamentul fata de companie, dorinta de adaptare.
    • Clientii - aceasta componenta se refera la relatiile pe care o organizatie le dezvolta cu utilizatorii si clientii, satisfactia si loialitatea acestora, recomandarile pe care le fac despre organizatie, capacitatea de intelegere a nevoilor acestora, precum si gradul de cooperare dintre organizatie si client in dezvoltarea produselor si proceselor.
    • Procese - se refera la cunostintele care exista explicit sub forma unor proceduri si rutine organizationale
    • Tehnologii - se refera la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde in general sistemele IT (software si hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT, competente IT si gradul de utilizare.

    Asa cum mentionam mai devreme, termenii de capital intelectual, active intangibile, managementul capitalului intelectual sunt foarte rar folositi in acest document. Se folosesc foarte des termeni ce incorporeaza termenul cunostinte, cunoastere (knowledge). Profesorul P. N. Bukh, care a fost implicat in dezvoltarea ambelor modele (modelul danez si modelul MERITUM) justifica alegerea unor anumiti termeni: „intangibil este un cuvant mai degraba folosit in contabilitate, in timp ce managementul cunoasterii este mai aproape de conceptul de strategie, si prin urmare este mult mai atractiv pentru organizatii” (Guimon, 2003).

    Modelul schematic al declaratiei pentru evaluarea capitalului intelectual se afla ilustrat in figura de mai jos:

    21.JPG

     

     

     

    Primul element al modelului se refera la actiunile pe care o organizatie doreste sa le initieze pentru a creste valoarea pe care o primesc clientii de la serviciile sau produsele sale. Aceasta parte trebuie sa raspunda la intrebari precum (Intellectual Capital Statements - The New Guideline, 2003)

    • Ce fel de servii sau produse ofera compania noastra?
    • Ce ne diferentiaza de competitori in fata clientului?
    • Ce resurse cunostinte sunt necesare pentru a oferi serviciul / produsul?
    • Cum contribuie aceste resurse la crearea de valoare?

    Pentru crearea acestei valori, este nevoie de resurse cunostinte si aceasta parte a modelului le identifica. Cel de-al doilea element se refera la acele resurse cunostinte pe care trebuie sa le dezvoltam fie in cadrul organizatiei, fie apeland la furnizori externi.

    Acestea vor fi dezvoltate prin diferite initiative (elementul al treilea), iar monitorizarea acestora se va face prin utilizarea unor indicatori (cel de-al patrulea element). Initiativele sunt actiuni. Cineva face ceva pentru a dezvolta resursele cunostinte. Cineva este trimis la un program de trening, oameni noi sunt recrutati, crearea unui intranet. Totusi, aceste initiative nu trebuie luate pentru a scrie „bifat” in dreptul sectiunii respective. Ele trebuie sa raspunda la o problema existenta sau potentiala. Prin urmare, trebuie sa fie relevante si viabile (Intellectual Capital Statements - The New Guideline, 2003).

    Indicatorii indeplinesc trei functii in cadrul unei declaratii de evaluare a capitalului intelectual (Intellectual Capital Statements - The New Guideline, 2003):

    Ø Definire - pentru definirea resurselor si initiativelor

    Ø Evaluare - pentru a stabili gradul in care initiativele au fost implementate si cu ce efecte

    Ø Raportare - sunt folositi pentru a raporta situatia capitalului intelectual diferitilor stakeholderi.

    Ca orice lucru nou, implementarea acestui model se poate dovedi un lucru dificil. Un bun punct de plecare pentru acest proces se refera la identificarea acelor activitati din sfera managementului cunostintelor care se desfasoara in companie. Prin urmare, este important sa fim familiarizati cu ceea ce se intampla deja in organizatie, pentru a putea stii ce activitati trebuie imbunatatite sau initiate. Dezvoltarea unui astfel de model necesita creativitate, fiind un proces iterativ. Este foarte important sa nu existe blocaje.

    2.7. Modele de evaluare a capitalului intelectual pentru organizatii publice

    Desi, in ultimele decenii, managementul cunostintelor si analiza capitalului intelectual apareau in special in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru organizatiile publice, precum universitati si centre de cercetare. Acest lucru se datoreaza in special faptului ca universitatile au ca principale obiective producerea si transmiterea de cunostinte si cele mai importante investitii ale acestora sunt in cercetare si resurse umane (Sanchez et al, 2006).

    2.7.1. Modelul Ministerului Federal al Educatiei, Stiintei si Culturii din Austria

    In concordanta cu cel de-al 63lea regulament al Ministerului Federal al Educatiei, Stiintei si Culturii, cu privire la rapoartele asupra capitalului intelectual, acest instrument are urmatoarele sectiuni (p.1):

    I. Domeniul de aplicabilitate

    II. Capitalul Intelectual

    1. Capital uman

    2. Capital structural

    3. Capital relational

    III. Procese fundamentale

    1. Educatie si formare continua

    2. Cercetare-dezvoltare

    IV. Iesiri si impactul proceselor fundamentale

    1. Educatie si formare continua

    2. Cercetare-dezvoltare

    V. Sumar si perspective de viitor

    Raportul are o parte narativa si o parte cu indicatori, oferind astfel o viziune holistica asupra organizatiei. Indicatorii cheie de performanta sunt vazuti dintr-o perspectiva procesuala (Perle, 2005). Raportul se bazeaza pe urmatorul model, dezvoltat initial pentru evaluarea capitalului intelectual al unei institutii de cercetare, Austrian Research Centers.

    Modelul propus pentru universitatile si centrele de cercetare din Austria este prezentat in figura de mai jos:

    22.JPG

     

     

     

    Modelul conceptualizeaza transformarea activelor intangibile in timpul diferitelor activitati (de cercetare, educatie), in diferite rezultate conform obiectivelor universitatii. In acest model, capitalul intelectual este prezentat ca si input in procesul de producere de cunoastere in universitati. Ca si in cazul raportarii CI pentru firme, diferitele elemente ale modelului vor fi masurate cu ajutorul indicatorilor financiari si non-financiari, completati de evaluari calitative.

    Altenburger et. al (2005), care au implementat o versiune a modelului la Universitatea din Viena, noteaza insa ca partii narative si partii cu indicatori nu li se acorda aceeasi importanta. Se pare ca interpretarea verbala a fost aproape in totalitate neglijata in favoarea unui numar mare de indicatori simpli.

    2.7.2. Modelul Universitatii Autonome din Madrid

    Si in Spania exista un interes crescut pentru evaluarea capitalului intelectual al universitatilor, in special la Universitatea Autonoma din Madrid. In cadrul acestei universitati, s-a desfasurat un proiect complex in acest sens, ale carui rezultate au fost prezentate la International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators (Lugano, 15-17 Noiembrie, 2006). Aceasta lucrare reflecta experienta universitatii din Madrid cu privire la Matricea Strategica (Strategic Matrix), instrument dezvoltat in cadrul unui proiect mai complex, Observatory of European Universities (OEU). Universitatea din Madrid a fost singura universitate implicata pe toata durata proiectului. Sanchez et al. (2006) sustin ca aceasta matrice poate fi prezentata intr-o terminologie IC, cu mici adaptari, dar cu un impact si o utilitate mai mari. Astfel, pentru a dezvolta un raport al CI cu indicatori, s-a plecat de la acest instrument, Matricea Strategica. Dintre indicatorii existenti in aceasta matrice, au fost selectati intuitiv cativa, care sa respecte caracteristicile unor indicatori de CI, conform proiectului MERITUM (Sanchez et al., 2006), caracteristici prezentate in tabelul 2 :

    Indicatorii rezultati au fost evaluati in doua etape, prin chestionare (Sanchez et al., 2006):

    1. Evaluarea de catre managementul universitatii a utilitatii indicatorilor selectati, utilizand scala Likert. (Acest exercitiu ar trebui facut de managementul oricarei universitati care doreste implementarea unui model de raportare a CI)
    2. In cea de-a doua etapa s-au evaluat indicatorii in functie de disponibilitatea datelor si disponibilitatea universitatii de a divulga unele date.

    Doua instrumente au fost dezvoltate in cadrul acestui program (Sanchez et. al, 2006):

      • Modelul de masurare a capitalului intelectual pentru universitati (ICU Measurement Framework), menit sa ajute la dezvoltarea si alocarea resurselor, si prin urmare sa duca la imbunatatirea managementului acestora;
      • Reportul asupra capitalului intelectual al universitatilor (ICU Report), menit sa duca la cresterea transparentei;

    Recomandarea finala a cercetatorilor din programul mai sus mentionat a fost implementarea celor doua instrumente la Universitatea Autonoma din Madrid.

    Raportul asupra capitalului intelectual are trei sectiuni, pentru a sublinia relatia stransa dintre managementul capitalului intelectual si selectia informatiilor ce urmeaza a fi publicate. Lista in sine nu este de ajuns pentru ca indicatorii pot fi interpretati in mod diferit de diferite persoane, prin urmare este nevoie a se adauga si partea teoretica pentru a intelege fiecare indicator (Sanchez et al., 2006).

    2.8. Modelul generic de analiza

    Modele de evaluare a capitalului intelectual care au fost analizate in subcapitolul precedent, care constituie cele mai cunoscute si folosite modele pentru intelegerea si evaluarea capitalului intelectual au ca dezavantaj principal faptul ca sunt statice. De asemenea, nu se face o distinctie clara intre entitatile de capital intelectual asociate in mod individual fiecarui angajat si, respectiv, cele asociate organizatiei in integralitatea ei. Pentru a elimina aceste neajunsuri, propun un model generic pentru analiza capitalului intelectual, construit dintr-o cu totul alta perspectiva.

    Ideea de baza a modelului generic consta in reflectarea genezei capitalului intelectual intr-o perspectiva multidimensionala si dinamica. Astfel, modelul se structureaza pe trei componente fundamentale: capitalul uman individual al angajatilor, capitalul organizational si capitalul consumatorului. Capitalul organizational este rezultatul unui proces dinamic de integrare a contributiilor individuale ale capitalului uman al angajatilor. Capitalul consumatorului este rezultatul unui proces dinamic de diferentiere in raport cu cerintele si exigentele consumatorilor.

    Spre deosebire de modelele precedente, modelul generic surprinde dinamica transformarii capitalului intelectual potential in capital intelectual utilizabil, asa cum modelele energetice din fizica reflecta transformarea energiei potentiale a unui corp sau a unui sistem mecanic in energie cinetica, utilizabila. Intr-o prima faza, contributiile individuale ale fiecarui angajat sub forma de cunostinte, modele de gandire, emotii, modele de comportament si valori se transforma in capital organizational cu ajutorul unor integratori. Un integrator reprezinta un sistem tangibil sau intangibil de agregare a contributiilor individuale pe baza unei legi neliniare. Nu este vorba deci de o insumare a contributiilor individuale ci de o integrare a lor. Rezultatul final nu este un multiplu al numarului de angajati, ci reprezinta o valoare mai mare sau uneori mai mica decat multiplicarea capitalului intelectual individual. Intr-o faza ulterioara, se produce o diferentiere a capitalului intelectual organizational, pentru a raspunde cat mai bine cerintelor si exigentelor consumatorilor. Un diferentiator reprezinta un sistem de descompunere neliniara a capitalului organizational care se poate transforma si transfera dinspre mediul intern spre mediul extern al organizatiei prin interfata ei functioanala. In fig.2 se prezinta o ilustrare grafica a modelului generic pentru capitalul intelectual. Este un model dinamic convergent-divergent. In prima faza a genezei capitalului intelectual se produce o convergenta a contributiilor individuale ale angajatilor spre componentele organizationale, iar in cea de a doua faza se produce o divergenta a capitalului organizational spre consumatori. Subliniem faptul ca desi cunostintele si modelele de gandire apar in mod explicit in prima entitate a angajatilor, ele se regasesc in esenta atat la nivel organizational cat si la nivelul consumatorilor. Managementul cunostintelor isi propune sa identifice si sa evalueze cat mai bine potentialul acestor resurse intangibile si sa creeze sisteme de integrare si diferentiere care sa conduca la o folosire cat mai eficienta a lor in crearea de valoare pentru consumatori si, respectiv, pentru societate. De aceea, vom prezenta in cele ce urmeaza cateva aspecte mai importante privind cunostintele si modelele de gandire.

    23.JPG

     

     

     

     

    2.9. Concluzii

    Interesul acordat conceptului de capital intelectual (CI) a aparut o data cu sesizarea diferentelor semnificative dintre valoarea de piata a unei companii si valoarea neta contabila.

    Dezvoltarea conceptuala a capitalului intelectual s-a facut din doua directii diferite, dar convergente. O prima directie a fost generata de nevoia de a creste capabilitatea de competitivitate a companiei si realizarea avantajului strategic pe piete tot mai concurentiale prin valorificarea intensiva a resurselor intangibile. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe informatii si cunostinte, marci inregistrate si patente, comportament organizational si cultura organizationala orientate spre excelenta. Cu alte cuvinte, problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie cat mai eficient, pentru a creste competitivitatea acesteia. Cea de a doua directie a fost generata de tendinta evidenta de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piata si valoarea financiara de bilant in continua crestere.

    Datorita diferitelor directii de cercetare, pot aparea confuzii cu privire la utilizarea unor termeni: capital intelectual, active intangibile, active cunostinte (engl. knowledge assets). De cele mai multe ori, acesti termeni sunt folositi ca si sinonimi, fie ca autorul face o observatie expresa in acest sens (Lev, 2000; Sudarsanam et. al, 2003; Fazlagic, 2005; Sanchez et al. 2006), fie ca se deduce din utilizarea lor in text (Roos si Roos, 1997; Kermally, 2002; Andriessen, 2003; van den Berg, 2002, Martin, 2004; Wall et. al, 2004; Seetharaman et. al, 2004; Bratianu, 2006). Termenul de active intangibile se foloseste in special in domeniul financiar contabil, termenul de active cunostinte in domeniul economiei, in timp ce termenul de capital intelectual in special in management. In acord cu cea de-a doua directie mentionata mai sus, nu am facut in prezenta lucrare distinctie intre termenii de capital intelectual si active intangibile, desi consideram ca primul termen exprima cel mai bine conceptul.

    Multi autori au incercat sa defineasca cat mai precis termenul de capital intelectual, insa acest lucru nu este deloc facil, datorita complexitatii termenului, dar si fazei inca embrionare a domeniului. Prin urmare, atat practicienii, cat si cercetatorii din domeniul CI prefera sa foloseasca ca punct de plecare in demersurile lor diferite clasificari ale capitalului intelectual pe componente. Cea mai des utilizata este cea in care capitalul intelectual este constituit din capitalul uman, capital structural si capitalul relational. Exista si alte clasificari, insa de cele mai multe ori diferentele sunt mai mult de forma si mai putin de fond.

    Pentru a sublinia importanta strategica a acestor resurse, multe companii au constituit pozitii manageriale precum director al capitalului intelectual sau Chief Knowledge Officer (CKO). Desi ideea managementului capitalului intelectual a aparut in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru capitalul intelectual al organizatiilor publice, precum universitati si centre de cercetare.

    Una din cele mai importante activitati legate de managementul capitalului intelectual o reprezinta evaluarea acestuia, pentru care diferiti autori au propus diferite modele, unele dintre ele fiind analizate si in prezenta lucrare. Atunci cand vorbim de capital intelectual, abordarea este una statica. Bontis, Crossan and Hulland (2002) sugereaza ca, la nivel de analiza, capitalul intelectual reprezinta stocul de cunostinte care exista la un moment dat intr-o organizatie. Astfel, este ceea ce a invatat organizatia intr-un sens cognitiv. Managementul acestui stoc de cunostinte pe masura ce creste este de fapt managementul cunostintelor (knowledge management). Felul cum stocul de cunostinte evolueaza in timp depinde de diversele strategii ale companiei in directia managementului cunostintelor. In final, invatarea organizationala extinde analiza pentru a include comportamente la nivel de individ, de grup si organizational pentru a intelege mai bine cum aceste stocuri evolueaza in timp. Prin urmare, din punct de vedere pragmatic, managementul cunostintelor isi propune sa evalueze si sa dezvolte capitalul intelectual al unei companii, in vederea crearii de valoare pentru consumatori si ceilalti stakeholderi. Din punct de vedere semantic, ambele concepte sunt legate prin conceptul de cunostinte.

    Modelul generic propus este menit sa reflecte mai bine natura si procesul constituirii capitalului intelectual. Este un model generic, deoarece reprezinta in mod dinamic geneza capitalului intelectual si modul lui de manifestare la nivel organizational. Modelul propus contine trei entitati caracteristice pentru capitalul intelectual si doi operatori generativi. Entitatile sunt: totalitatea elementelor de capital intelectual asociate fiecarui angajat al companiei, organizatia si totalitatea elementelor de capital intelectual asociate relatiilor cu consumatorii. Primul operator generativ este reprezentat de un ansamblu de integratori, care realizeaza agregarea capitalului intelectual organizational. Cel de-al doilea operator generativ este un ansamblu de diferentiatori, care realizeaza diferentierea pe baza unor legi neliniare a capitalului intelectual asociat relatiilor cu consumatorii. Modelul generic propus permite o analiza mai detaliata si mai adecvata a capitalului intelectual dintr-o companie decat celelalte modele din literatura de specialitate, datorita capacitatii lui de a surprinde dinamica structurala a capitalului intelectual.

    Prof.univ.dr. Constantin Bratianu
    Prep.univ.drd. Anca Mandruleanu
    Academia de Studii Economice din Bucuresti

    1.1. Concepte fundamentale in teoria organizatiei

    1.1.1. Conceptul de organizatie

    Conceptul de organizatie este unul generic si poate reprezenta o companie, o universitate, o fundatie de caritate sau o institutie administrativa publica. O organizatie reprezinta un sistem social menit sa desfasoare una sau mai multe activitati. Aceasta are o anumita structura si deruleaza anumite procese pentru a-si indeplini misiunea. Organizatia este o inventie umana si a facut posibila constituirea, pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice si tehnologice, a unui grup de persoane, care impreuna sa realizeze ceea ce o singura persoana nu poate realiza.

    Dezvoltarea managementului si studiul acestuia au condus la aparitia unor organizatii mari - afaceri, servicii civile guvernamentale - reprezentand o noutate a societatii secolului al XIX-lea. Si inca de la incept, cu mai mult de un secol in urma, studiul organizatiei s-a bazat pe presupunerea ca exista o organizatie buna. Experienta a demonstrat ca tiparul unei organizatii bune s-a schimbat de mai multe ori, intrucat mediul de afaceri insusi s-a schimbat. De fapt, nu se poate vorbi despre o singura organizatie buna. Exista doar organizatii, fiecare dintre ele avand propriile puncte forte si propriile limite.

    In sine, o organizatie reprezinta un instrument de a-i face pe oameni sa fie productivi, lucrand impreuna. Sensul acesteia este relativ. De fapt, acesta este reflectat in originile cuvantului „organizatie”, care deriva din grecescul „organon”, insemnand unealta sau instrument. Acest lucru inseamna ca o organizatie nu reprezinta un final in sine, ci un instrument conceput special pentru a derula un anumit proces orientat spre obiective. Dificultatea definirii conceptului de organizatie este determinata nu numai de multidudinea perspectivelor din care se analizeaza, dar de insasi evolutia metodelor de analiza. Se pot identifica trei directii de abordare a definitiilor date unei organizatii, astfel ca prin aceste definitii sa se poata identifica acele caracteristici prin care o organizatie se poate distinge de alte formatiuni, cum ar fi familia sau grupurile constituite pentru realizarea unor obiective. Cele trei directii sau perspective de definire a organizatiilor sunt urmatoarele (Vlasceanu, 2003):

    • Perspectiva rationala: organizatiile sunt colectivitati orientate de urmarirea unor scopuri specifice si care prezinta structuri sociale inalt formalizate.
    • Perspectiva naturala: organizatiile sunt colectivitati ai caror participanti urmaresc interese multiple, atat diferite, cat si comune, dar care recunosc insemnatatea perpetuarii organizatiei ca reprezentand o resursa importanta. Structura informala de relatii ce se dezvolta intre participanti ofera un ghid informativ mai precis pentru intelegerea comportamentului organizational, decat este oferit de structura formala.
    • Perspectiva sistemelor deschise: organizatiile sunt sisteme de activitati interdependente ce leaga coalitii schimbatoare ale participantilor.

    Fiecare activitate umana organizata sau proces de productie da nastere la doua cerinte fundamentale si conflictuale: diviziunea muncii in mai multe sarcini care trebuie derulate si coordonarea acestor sarcini penru a realiza anumite procese si activitati. Structura unei organizatii poate fi definita simplu ca fiind tiparul unei modalitati in care munca este divizata in sarcini distincte si, apoi, este coordonata in vederea indeplinirii acestora.

    Structura unei organizatii este in concordanta cu anumite sarcini, in anumite conditii, intr-un anumit moment. Orice structura poate fi imbunatatita, dar nu exista o singura solutie pentru cea mai buna structura. Aceasta trebuie sa fie in concordanta cu misiunea organizatiei si cu mediul de afaceri in care activeaza.

    Compania sau firma poate fi definita ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice si tehnologice, ce deruleaza procese de munca, concretizate in obtinerea de bunuri economice in anumite conditii de eficienta. Companiile sunt organizatii ale caror principale obiective le reprezinta obtinerea profitului, acesta diferentiindu-le de institutiile publice sau de organizatiile non profit.

    Pentru o intelegere cat mai buna a conceptului de organizatie, trebuie abordate cateva concepte fundamentale: activitate, proces, afacere, sistem, stakeholder.

    1.1.2. Conceptul de activitate

    Activitatea este ceea ce facem cu scopul obtinerii unui anumit rezultat: cititul unei carti, vorbitul la elefon, condusul masinii, vanzarea unei perechi de pantofi, escaladarea unui munte etc. Toate aceste sunt activitati. Fiecare activitate este caracterizata printr-un inceput si un sfarsit, prin inputuri si outputuri, prin anumite transformari ale inputurilor in outputuri si obtinerea unui rezultat final. Activitatile se diferentiaza una de alta prin complexitate, durata de timp si finalitatea rezultatelor. Ele pot fi derulate de o singura persoana sau de un grup de persoane.

    In general, activitatile sunt considerate cele mai mici entitati identificabile, care pot fi recunoscute datorita rezultatelor specifice. Unii autori considera ca activitatile pot fi impartite in entitati si mai mici, numite sarcini. Totusi, aceasta structurare este utilizata, in general, in mediul de lucru, deoarece sarcinile au o sursa extrinseca. Uneori, conceptul de „sarcina” este utilizat pentru a specifica o anumita parte din munca pe care o persoana trebuie sa o faca, referindu-se in special la una dificila sau neplacuta.

    Diferenta dintre a munci si a desfasura o activitate din placere este o problema veche, dar importanta in dinamica motivationala si comportamentul organizational. Activitatea in sine poate fi aceeasi, detaliile stabilesc diferenta. Totusi, psihologic si social, cele doua sunt diferite. Munca este generata de un camp extrinsec de forte in raport cu individul si, din acest punct de vedere, este obiectiv si impersonal, avand un rezultat care este in afara celui care munceste. Derularea unei activitati este generata de forte intrinseci ale individului, insemnand propria motivatie, astfel incat rezultatul final ii va satisface o parte din nevoi. De exemplu, tenisul poate fi jucat ca un hobby sau intr-o competitie ca Wimbledon sau Roland Gaross. Escaladarea unui munte de catre un turist poate fi rezultatul propriei dorinte. Totusi, escaladarea aceluiasi munte de catre ghidul sau care este platit pentru asta este considerata a fi munca. Managementul afacerilor se refera la activitati specifice dezvoltate numai in mediul de lucru. Activitatile pun bazele proceselor economice, sociale, tehnologice si politice.

    1.1.3. Conceptul de proces

    Un proces reprezinta o serie de activitati integrate intr-o organizatie mare, cu scopul de a crea valoare pentru societate. Aceasta inseamna bunuri, servicii si cunostinte. O masina este produsa ca rezultat al unui complex proces tehnologic, o teorie este elaborata ca rezultat al unui proces stiintific, o lege reprezinta rezultatul unui proces parlamentar si obtinerea unei diplome este rezultatul unui proces de invatare. Un proces poate fi rezultatul unei serii de activitati tangibile, intangibile sau poate fi o combinatie de activitati tangibile si intangibile. Din punct de vedere semantic, asociem activitatea si munca unei actiuni umane si operatiunea si munca mecanica functionarii unei masini.

    Intrucat producerea unor bunuri si servicii implica atat oameni, cat si masini, cele mai multe procese combina activitatile umane cu operatiunile masinilor. Ele transforma materii prime, energie si cunostinte in produse finale, pentru a crea valoare pentru consumatorilor, satisfacand o parte din nevoile acestora. Datorita unei scale multidimensionale utilizate in munca si productie si, deoarece, nu exista o diferentiere semantica clara intre activitate si proces, ambele concepte au un sens relativ. Din punct de vedere practic, un proces poate fi divizat in mai multe sub-procese, care pot fi denumite procese sau activitati.

    Conceptul de afacere consta in toate activitatile care urmaresc obtinerea de profit si companiile care furnizeaza bunuri si servicii necesare sistemului economic. Unele afaceri produc bunuri tangibile, cum ar fi: computere, carti, mancare, cladiri, automobile; altele, furnizeaza servicii cum ar fi: ingrijire medicala, educatie, turism etc. Profitul reprezinta rasplata oamenilor de afaceri care isi asuma riscul crearii de bunuri si servicii pentru piata. Din punct de vedere cantitativ, profitul este considerat de contabili ca fiind diferenta dintre veniturile unei companii si cheluielile implicate in generarea acestor venituri.

    Desi profitul si profitabilitatea sunt cruciale in desfasurarea afacerii, Peter Drucker a aratat ca profitabilitatea nu trebuie sa reprezinte scopul activitatii unei afaceri. Primul test al unei afaceri nu trebuie sa fie maximizarea profitului, ci realizarea unui profit suficient care sa acopere riscurile procesului economic. Maximizarea profitului este un mit. De fapt, acest lucru este irelevant pentru functionarea unei afaceri, pentru scopul afacerii si pentru managementul acesteia. Este rezultatul unei gandiri pe termen scurt, care creaza un conflict permanent cu responsabilitatea unei companii. Multe dezastre ecologice si politici publice gresite au fost generate de companii care au transformat aceasta idee de maximizare a profitului intr-un principiu care le guverna. De exemplu, o fabrica chimica. Conform acestui principiu, compania nu investea bani in tehnologie performanta capabila sa filtreze elementele chimice ce ieseau in mediu extern, decat daca legislatia le impunea limite clare ale concentrarii poluantilor.

    Pentru a intelege organizatia, trebuie inteles scopul acesteia. Scopul nu este numai in organizatie (maximizarea profitului), ci si in afara ei. Scopul este crearea de valoare, care sa satisfaca anumite nevoi identificabile ale consumatorilor.

    1.1.4. Conceptul de structura

    Structura reprezinta un anumit aranjament de elemente si conectorii acestora. Exemplu pot fi: structura corpului omenesc, structura atomului, structura unei ceas, structura unei masini etc. Exista intotdeauna un mod specific in care componentele sunt conectate impreuna, bazat pe legi fizice sau cerinte functionale. Structurile pot fi dinamice sau statice. Structurile statice sunt, in general, folosite in ingineria constructiilor civile: cladiri, poduri, turnuri etc., iar structurile dinamice sunt folosite in ingineria electrica si mecanica: motoare, echipamente de fabrica, generatoare de electricitate etc. De asemenea, exista diferite tipuri de structuri sociale care reflecta diferite tipuri de relatii intre persoanele implicate: familie, scoala, biserica, companie, partide politice etc.

    Aceste structuri sociale sunt cele mai complexe si mai dinamice structuri, deoarece implica relatii formale si informale, rationale si emotionale, obligatorii si optionale, temporare si permanente. Structurile pot fi tangible, intangibile si hibride. Structurile tangibile contin obiecte fizice si conexiuni legate de legi fizice, chimice sau biologice. Un exemplu il reprezinta structura unui motor de masina si modul in care elementele constituente sunt relationate avand la baza legi fizice. Structurile intangibile contin concepte, idei, emotii, valori si sunt conectate prin relatii rationale sau emotionale sau experiente trecute.

    1.1.5.Conceptul de sistem

    Un sistem este un ansamblu de elemente interconectate creat pentru a derula o anumita saricina. Un sistem nu este o simpla colectie de obiecte diferite puse impreuna, ci un rezultat integral al tuturor acestor interconexiuni, care produc efectul de sinergie. Un sistem poate fi tangibil sau intangibil. Corpul uman poate fi considerat un sistem tangibil, judecand dupa toate oasele, muschii, vasele de sange integrate functional. Totusi, puterea mintii este considerata un sistem intangibil. O teorie stiintifica sau o teorema matematica pot fi, de asemenea, considerate sisteme intangibile. Un sistem poate fi considerat ca un model cognitiv, ce reprezinta cunostinte organizate despre o anumita piesa a realitatii. De exemplu, o teorie stiintifica este o aproximare a unor fenomene naturale.

    Un sistem este intotdeauna definit de un mediu intern si de o interfata cu mediul extern. Daca nu exista un flux de materiale, energie sau schimb de informatii intre mediul intern si extern prin interfata, sistemul este cosiderat a fi unul inchis. Daca aceste fluxuri exista prin intermediul interfetei, sistemul este unul deschis. Un sistem poate fi inchis fata de unele fluxuri si, in acelasi timp, deschis fata de altele. De exemplu, un calculator poate fi inchis fata de fluxurile materiale si deschis fata de fluxurile de energie si informatii.

    1.1.6. Conceptul de stakeholderi

    Stakeholderii sunt partile interesate in dezvoltarea si succesul unei organizatii, desi conceptul este, in general, utilizat mai frecvent cu privire la companii. Exista stakeholderi interni si stakeholderi externi. Indiferent de pozitia pe care o detin, ei incearca sa ghideze procesul organizational prin procesul de luare a deciziilor. Consumatorii, clientii si utilizatorii de servicii nu pot fi ignorati fara a risca existenta unei organizatii. Adesea, furnizorii sunt atat de integrati in crearea valorii unei organizatii, incat esecul sau lipsa de cooperarea a acestora poate stopa procesul de productie. Pe de alta parte, proprietarii si actionarii sunt cei care finanteaza luarea deciziei in organizatie. Lipsa lor de increderea in fezabilitatea unor proiecte ii poate compromite. Membrii valorosi ai unei organizatii sunt greu de atras si retinut, ei reprezinta motorul unei organizatii. Astfel, organizatia este sub o permanenta presiune din partea acestor stakeholderi si a managementului, care trebuie sa se ocupe de interesele lor si de puterea lor de influenta.

    1.2. Modele de organizatii

    1.2.1. Modelul mecanic

    Dezvoltarea erei industriale a facut ca masinile sa devina cel mai important factor de progres. Utilizarea acestora a transformat radical structura si natura proceselor de productie, crescandeficienta si productivitatea muncii. Deoarece performata economica a fost legata de performanta tehnologica, puterea mintii s-a concentrat pe aceste masini, inercand sa extinda universul cunoasterii. Oamenii de stiinta au produs interpretari mecanistice ale universului natural si psihologii au dezvoltat teorii ale comportamentului si mintii umane. Invatarea modului in care se proiecteaza masinile, construirea si utilizarea eficienta a acestora a devenit pentru oameni un mod de a gandi. Astfel, s-a ajuns la un model de gandire mecanic.

    Fabricile au devenit un model de organizatii, procesele si activitatile s-au structurat conform principiilor mecanice si viata muncitorilor s-a organizat cu precizia unui ceas. Pentru toti oamenii dintr-o organizatie, programul zilnic incepe in acelasi timp, se termina in acelasi timp si oamenii desfasoara un set predeterminat de activitati, se odihnesc la ore programate si apoi isi rezolva sarcinile pana la incheierea programului. Adesea, munca este mecanica si repetitiva, ca intr-o fabrica de productie in masa. Este cazul administratiilor publice, al bancilor si al multor companii finiaciare. Acestea devin un fel de fabrici de birouri.

    Socialistul german Max Weber, care a remarcat paralelismul dintre munca industriala si munca de birou a dezvoltat conceptul de birocratie. In opinia sa, birocratia este un model mecanic al uei organizatii, care promoveaza precizia, viteza, claritatea, regularitatea si eficienta. Toate acestea pot fi atinse printr-o structura functionala bazata pe o diviziune fixa a sarcinilor, supraveghere ierarhica, reguli si regulamente detaliate (Morgan, 1997; Vlasceanu, 2003). A rezultat astfel ca principalele caracteristici ale unui model mecanic sunt urmatoarele:

    • O structura organizationala rigida si bine definita, cu granite bine definite intre departamente si o descriere detaliata a posturilor
    • O ierarhie verticala a managementului, in care fiecare individ are un singur superior de la care primeste ordine
    • Reguli detaliate si elaborate ale comportamentului organizational si proceduri operative standard care guverneaza activitatile, specificate in documente scrise

    Birocratia acorda o importanta mai mare respectarii acestor reguli interne decat realizarilor profesionale. Totusi, acest model mecanic al organizatiei a oferit cateva avantaje. Structura mecanica a organizatiei era bazata pe o gandire liniara (Bratianu, 2005). Unul dintre principalele motive pentru care birocratia se bazeaza pe reguli, proceduri standard si responsabilitati clar definite a condus la aparitia a ceea ce Max Weber numea un sistem „impersonal”, care nu diferentia rezultatele si procedurile conform diferentelor individuale sau favoritismului. Modelul mecanic al organizatiei a fost un succes pentru mediul extern static. Toate aceste puncte forte devin insa puncte slabe in momentul in care apar schimbari in mediul extern, deoarece sistemul mecanic este unul rigid si incapabil sa se adapteze unor noi cerinte.

    1.2.2. Modelul biologic

    In principal, acest model se caracterizeata printr-o flexibilitate a structurii interne, prin mai multa autonomie individuala a angajatilor si prin capacitatea de a se adapta mai usor schimbarilor mediului. Structura organizationala poate fi bine definita, dar nu mai este atat de rigida. Ea poate fi schimbata partial sau total pentru a se adapta noilor sarcini. Ierarhia manageriala isi pierde liniile de autoritate clar definite si cateva din nivelele de mijloc ale managementului. Nivelele operationale capata mai multa putere, astfel ca procesul de luare a deciziei este impins spre prima linie a companiei, astfel incat unitatile organizatei responsabile cu implementarea deciziei au puterea sa si ia aceasta decizie, sau macar sa participe la luarea ei.

    Principalele avantaje ale modelului biologic sunt urmatoarele:

    • Structura organizationala a companiei devine flexibila. Departamentele devin sisteme dechise si granitele lor sunt permeabile la fluxurile de informatii informale.
    • Structurile matrice ale mediului intern desfiinteaza linia unica a principiului autoritatii, intrucit un angajat poate avea doi superiori de la care poate primi ordine.
    • Prin implementarea sistemului TQM, organizatiile accepta schimbarile si devin proactive in imbunatatirea continua a calitatii produselor.
    • Prin implementarea sistemului JIT se construieste o relatie stransa cu furnizorii. Acestia sunt integrati in procesul de productie.
    • Asezarea oamenilor in arii functionale, in contact direct cu anumiti consumatori, fara clasicele departamente de interfata, pentru a creste receptivitatea fata de schimbare in companie.
    • Cresterea comunicatiei dintre oameni si departamente ca un rezultat al noilor sisteme tehnologice de informatii.

    Modelul biologic se disitinge de modelul mecanic datorita flexibilitatii sale interne si al adaptabilitatii externe. Aceasta flexibilitate interna permite imbunatatirea continua prin utilizarea principiilor TQM si contribuie la cresterea competitivitatii companiei, prin inovatie si clitate. Adaptabilitatea externa este necesara intr-un mediu de afaceri turbulent si in globalizarea pietelor.

    1.2.3. Modelul social

    Modelul social s-a dezvoltat ca o reactie la noul tip de economie, care se bazeaza pe inteligenta si pe cunostinte. In organizatii, acest lucru se traduce prin a pune accentul pe oameni si pe cunostintele acestora, nu pe masini. Primul element al modelului social il reprezinta cultura organizationala sau cultura corporativa. Atunci cand un grup de oameni traiesc si muncesc impreuna pe o anumita durata de timp, ei impartasesc aceleasi valori culturale si credinte si, totodata, dezvolta anumite tipare de comportament in spatele regullior formale ale organizatiei.

    Integratorul tuturor acestor valori, credinte, moduri de gandire si sentimente constituie cultura organizationla. Precum multi autori au aratat, cultura este centru crearii si implementarii strategiei (Thompson, 1997; Johnson si Scholes, 1999). Companiile de succes au dezvoltat o cultura de excelenta, accentuand necesitatea valorii, a inovarii si a capacitatii de invatare. De altfel, companiile de excelenta sunt organizatii care invata (Peter si Waterman, 1995; Harberg si Rieple, 2001) si companii bazate pe cunostinte (Nonaka si Takeuchi, 1995; Gamble si Blackwell, 2001). Principalele caractristici ale modelului social sunt urmatoarele:

    • Exista o structura organizationala flexibila, bazata pe echipa si pe munca in echipa. Descrierea postului isi pierde o mare parte din putere in favoarea libertatii individuale si a creativitatii in cadrul echipei
    • Autocratia este inlocuita de management si leadership, iat organizatia raspunde acum cu o mai mare rapiditate si flexibilitatea schimbarilor pietei
    • In loc sa caute cea mai buna modalitate de a realiza o sarcina, managementul cauta diversificarea abordarilor si a punctelor de vedere, ce conduc la cresterea sanselor inovarii si a creativitatii
    • Se acorda o atentie mai mare cunostintelor si exista o transparenta mare in difuzarea informatiilor si a cunostintelor. Dinamica cunostintelor castiga o atentie sporita de la management si organizatia devine o companie bazata pe cunostinte
    • Se pune o valoare mare pe trainigul oamenilor si pe invatare pentru a creste volumul cunostintelor organizationale si al inteligentei organizationale
    • Compania are o viziune si o misiune impartasita. Principiul maximizarii profitului a fost inlocuit de principiul avantajului strategic. Exista o orientare spre piata a companiei bine definita si un manegement al relatiilor cu clientii
    • Cresterea competitivitatii conduce la o reala nevoie de cooperare. Organizatiile retea par sa fie o balanta buna intre strategiile de cooperare si competitie
    • Exista o etica corporativa si o responsabilitate sociala a organizatiei. Comunicarea interna si externa este foarte bine dezvoltata, la fel ca si relatiile publice ale companiei.

    Modelul social este o extensie a modelului creierului la nivelul societatii, integrand in acelasi timp modelul cultural al organizatiei. Acest pune un accent crucial pe valori, cunostinte, inteligenta si creativitate. Astfel, modelul social desfiinteaza cele mai multe mituri despre modelul mecanic, privid eficienta si productivitatea, care, in urma cu mult timp, au reprezentat reguli de aur in maximizarea profitului.

    1.2.4. Modelul virtual

    Exista un tipar complet nou al organizatiiilor bazate pe facilitatile internetului si pe dezvoltarea noii tehnologii privind procesele de informatii si comunicare. Cateva exemple de succes ale acestor tipuri de organizatii sunt: Amazon.com si eBay.com. Modelul virtual inlocuieste locatia fizica si structura stransa a organizatiei cu o locatie virtuala si o configuratie tip retea. Acest nou tipar contine o oarecare fragmentare si incoerenta, ceea ce aduce noi provocari. Munca fizica este transformata in una digitala, luarea deciziei de sus in jos se transforma intr-un sistem neutru de luare a deciziei si procedurile formale de comunicare se transforma in intranet.

    Modelul virtual al enterprise.com este inca un model de dezvoltare, ce poate genera multe idei si tipare de management. Pentru acest model, principalele concepte operationale sunt distributia nestructurata, complexitatea si coerenta. Distributia nestrucutrata se refera la distribuirea timpul si spatiului oamenilor si a evenimentelor. Nu mai exista o structura organizationala bine definita si rigida, caracterizata prin departamente, compartimente si descrierea posturilor, ci o structura liniar functionala, caracterizata prin evenimente deterministe si revizibile. Exista numai interconexiuni antre diferite componenete organizationale si intre oameni care deruleaza diferite sarcini. Evenimentele sunt generate aleator si predictia acestora se bazeaza pe modele de gandire probablistice. Complexitatea se refera la un numar urias de interconexiuni si la o continua dinamica a existentei acestora. Coerenta inseamna alinierea contextului, a punctului de vedere, a scopului si a actiunii care produc viitoare actiuni (Stacy, Griffin si Shaw, 2000).

    1.3. Mediul intern

    1.3.1. Resurse tangibile

    Resursele sunt inputuri ale activitatii oricarei organizatii. Resursele unei firme includ toate activele, angajatii, fluxurile de informatii si cunostinte, valorile culturale, capabilitatile organizationale etc., controlate de catre o firma cu scopul de a crea valoare pentru clientii sai (Hitt et al., 1990: Dess, Lumpkin si Eisner, 2006). Din punct de vedere managerial, exista doua tipuri de resurse: resurse tangibile si resurse intangibile. Resursele in sine nu produc valoare. Ele trebuie sa fie procesate de anumite tehnologii pentru a crea produse si servicii conforme cu misiunea organizatiei.

    Resursele tangibile sunt cele pe care le putea vedea, le putem atinge si le putem masura. Ele pot fi usor identificate si evaluate. Ele includ active fizice si financiare pe care o organizatie le utilizeaza cu scopul de a crea valoare pentru clientii sai. Valoarea lor apare in bilantul anual al fiecarei companii. Urmatoarele sunt exemple de resure tangibile:

    • Resurse fizice: fabrici, masini, echipamente, mobile, sisteme de energie, sisteme de informatica, materii prime, carti, patente
    • Resurse umane: angajati considerati integratori ai proprietatilor fizice
    • Resurse financiare: banii si echivalentele monetare ale companiei, capacitatea de imprumut a firmei

    1.3.2. Resurse intangibile

    Resursele intangibile nu pot fi vazute, nu pot fi atinse si, ca o consecinta, nu pot fi masurate direct. Acestea nu au forma materiala si proprietati fizice. Ele au alta natura si alt comportament. Urmatoarele sunt exemple de resurse intangibile:

    • Resurse umane: angajati considerati integratori ai proprietatilor non-fizice, cum ar fi: experienta, talent, capacitati, inteligenta, creativitate si emotii
    • Resurse informatice: baze de date, informatii si cunostinte si fluxuri de natura tacita si explicita
    • Proprietati legale: patente, marci, drepturi de autor
    • Reputatia: numele companiei, branduri pentru diferite produse si servicii ca rezultat al reputatiei fata de clienti si ai perceptiei callitatii produselor

    Pentru o mai buna intelegere a diferentei dintre resursele tangibile si intangibile, trebuie sa ne gandim la un exemplu: o bucata de sarma pe care o tinem in mana. Putem sa rasucim sarma, sa o indoim, sa o topim, sa o transformam intr-o alta bucata de sarma. Putem face toate aceste actiuni deoarece vedem sarma, o putm atinge si, in cele din urma, o putem masura. Acum, sa ne gandim la o idee. Cum o putem rasuci, indoi, intoarce, transforma intr-o alta idee? Daca facem acest lucru, va fi numai in imaginatia noastra si nimeni altcineva nu va putea vedea ceea ce facem.

    Intr-o economie a cunostintelor, toate resursele intangibile ale companiei devin mult mai importante decat cele tangibile. Ele sunt resuse strategice in obtinerea avantajului competitiv al companiei si contribuie intr-o mare masura la crearea unei reputatii solide a companiei.

    1.3.3. Capabilitati

    Capabilitatea reprezinta o capacitate organizationala de a integra resursele tangibile si intangibile si de a le utiliza eficient in realizarea diferitelor sarcini organizationale (Hill si Jones, 1998; Hitt, Ireland si Hoskisson, 1999). Procesul de integrare se bazeaza pe fluxul de informatii si cunostinte din organizatie, precum si pe experienta cumulativa a managerilor. Acest lucru inseamna dezvoltarea unei culturi organizationale care stimuleaza procesul cunoasterii si inlatura barierele organizationale dezvoltate in timp ca rezultat al erei managementului industrial. De asemenea, inseamna schimbarea sistemului vertical si centralizat de informatii, cu o minora contributie in comunicarea informala, cu un sistem de informatii orizontal, descentralizat, cu o mare contributie in comunicarea informala intre oamenii din cadrul organizatiei.

    Urmatoarele sunt exemple de capabilitati organizationale:

    • Motivarea, antrenarea si atragerea angajatilor
    • Utilizarea efectiva a tehnicilor logistice de management
    • Controlul eficace si eficient al inventarului
    • Promovarea eficace a produselor
    • Designul si producerea unor produse
    • Utilizarea eficienta a echipei si cooperarea dintre diferite compartimente ale companiei

    O organizatie se caracterizeaza prin existenta resurselor si a capabilitatilor si se diferentiaza de alte organizatii prin capacitatea de valorificare acestora intr-un mediu competitional.

    Capabilitatile au o natura intangibila si, uneori, sunt mai greu de definit sau evaluat, dar ele pot fi identificate in mod cert dupa rezultatele produse. Pentru un management performant este importanta dinstinctia dintre resurse si capabilitati. O companie poate avea resurse valoaroase, dar daca nu are capabilitatile necesare de folsi cat mai inteligent si creativ aceste resurse, atunci ea nu poate obtine avantaj competitiv in mediul extern. De exemplu, in multe situatii compania a investit mult in cumpararea unor tehnologii informatice avansate, totusi, nu a organizat un program de training special pentru utilizatorii acestei tehnologii. Astfel, resurse puternice si costisitoare raman nefoloite la valoarea lor functionala.

    Capabilitatile se obtin prin integrarea in timp a calitatilor resurselor umane, a structurii organizatorice si a culturii organizatorice. De exemplu, in domeniul distribuirii produselor, o capabilitate importanta consta in logistica dezvoltata si folosita de catre firma. In domeniul resurselor umane, poate fi evidentiata capacitatea firmei de a motiva angajatii in construirea unor solutii cat mai creative, asa cum se intampla in cadrul firmei Microsoft. Managementul aceste firme a pus intotdeauna accent pe talentul angajatilor.

    O capabilitatea tot mai necesara o constituie capacitatea de a fi o organozatie care invata. Aceasta inseamna dezvoltarea continua a bazei de cunostinte si de perfectionare a managementului cunostintelor. De asemenea, este importanta si rata de achizitie a noilor cunostinte si de integrare a acestor in structura celor deja existente. Marile companii au infiintat chiar postul de chief learning offcier, respectiv managerul superior insarcinat cu procesul de invatare al organizatiei.

    1.3.4. Competente fundamentale

    Avand cunostintele necesare despre resursele si capabilitatile organizatiei, managementul superior este pregatit pentru identificarea si dezvoltarea competentelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic in mediul extern competitional. Competentele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitatii unei organizatii si care ii permit sa se diferentieze in mod favorabil fata de celelalte organizatii in mediul extern competitional. Integrand resursele si capabilitatile unei organizatii intr-un mod creator si eficient, se obtin competentele fundamentale, care dau unicitate organizatiei si genereaza valoare pentru clientii ei, pentru o perioada de timp care se doreste a fi cat mai lunga.

    Paradoxal, unele resurse si capabilitati se pot transforma in incompetente pentru ca in domeniul respectiv alte organizatii sunt mai puternice si si-au asigurat avantaje strategice. De exemplu, firme care cu capital financiar insficient pot fi puse in situatia de a nu putea cumpara tehnologii necesare de ultima ora sau, nu pot angaja personal calificat pentru a satisface cerintele de calitate impuse de beneficiari. In aceasta situatie, capitalul financiar, care este o resursa tangibila constituie un punct slab pentru firma. Managerii creatori, care au analizat responsabil resursele si capabilitatile firmei, gasesc solutii de valorificare a capitalului financiar in zonele de oportunitati al emediului extern, evitand intrarea directa in competitie cu cei foarte puternici.

    Trebuie subliniat faptul ca nu oricare dintre resursele si capabilitatile unei firme se pot integra pentru a genera competente fundamenatle. In timp ce orice competenta fundamentala are la baza o capabilitate, nu orice capabilitate se transforma in mod automat intr-o competenta fundamentala. Se pot lua in considerare patru criterii pentru a vedea in ce masura capabilitatile unei organizatii se pot transforma in competente fundamentale. Aceste criterii sunt:

    • Valoarea
    • Raritatea
    • Costul imitarii
    • Sansele de substituire

    Capabilitatile valoroase sunt acelea care creeaza valoare pentru o firma prin exploatarea oportunitatilor si neutralizarea amanintarilor in mediul extern. Aceste capabilitati permit conducerii firmei sa formuleze si sa implementeze strategii care creeaza valoare pentru anumiti beneficiari.

    Capabilitatile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte putini dintre actualii sau potentialii competitori. Managerii care evelueaza capabilitatile organizatiei trebuie sa intrebe si sa raspunda, la cate alte organizatii se mai pot identifica aceste capabilitati, pentru a decide daca se pot considera rare sau nu. Capabilitatile care se regasesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate in aceeasi competitie nu pot constitui suportul avantajului comeptitiv pentru nici una dintre ele. Avantajul competitiv s epoate produce numai atunci cand una dintre organizatii dezvolta o anumita capabilitate care este unica sau care se regaseste la foarte putini competitori.

    Capabilitatile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea avantajului competitiv. Aceste capabilitati se pot dezvolta ca urmare a unor conditii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft, care si-a dezvoltat de la inceput o cultura a inovarii si a excelentei.

    Exista situatii in care este greu sa se faca o corelatie directa intre avantajul compatitiv obtinut si capabilitatile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte, incertitudinea care face dificila identificarea capabilitatilor generatoare de succes contribuie la cresterea costului de eventuala imitare a capabilitatii respective de catre competitori. Totusi, poate exista o anumita complexitate sociala care sa faca dificila imitarea capabilitatii generatoare de succes. De exemplu, cultura organizationala a firmei Hewlett - Packard este foarte complexa si greu de imitat pentru a obtine acelasi avantaj competitiv.

    Capabilitatile care nu pot fi substituibile sunt acelea care nu au echivalenti strategici. Valoarea strategica a unei capabilitati creste odata cu scaderea sanselor de substituire a ei de catre organizatiile concurente. De exemplu, cunostinte de specialitate specifice unei firme, precum si existenta unor relatii de incredere si de cooperare intre manageri si personalul angajat pot constitui capabilitati care nu pot fi substituite de catre oricare alta firma comcurenta, in scopul obtinerii avantajului competitiv.

    Odata creat, avatajul competitiv trebuie mentinut cat mai mult pentru realizarea unei competitivitati strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor bariere in limitarea imitarii competentelor fundamentale, capabilitatilor de care dispun competitorii si dinamica generala a mediului extern, in special a mediului competitional. In mometul in care o organizatie realizeaza un avantaj competitiv, celelalte organizatii cu care se afla in competitie vor incerca sa identifice care sunt resursele si capabilitatile care stau la baza succesului si sa le imite. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizatia care a realizat avantajul competitiv trebuie sa imvesteasca continuu pentru a fi cu un pas inaintea celorlalti. Aceasta inseamna sa se creeze noi bariere pentru competitori, in scopul reducerii sanselor de imitare li respectiv a creste timpul aflat la dispozitia organizatiei care a realizat avantajul competitiv. Timpul devin astfel un element crucial al competitiei.

    Daca avantajul competitiv are la baza indeosebi resursele, atunci imitarea lor se poate face relativ repede, deoarece acestea sunt usor de identificat si replicat.

    De exemplu, celebra linie de asamblare a autoturismelor creata de firma Ford in anii 1920, a fost copiata cu succes de firma General Motors. Resursele intangibile sunt mai greu de identificat si astfel, devin mai greu de imitat. O bariera importanta care se poate pune in calea imitarii este de a crea un nume de firma, asa cum au reusit Coca-Cola, IBM, Microsoft, etc. Acest nume este legat de resurse, de capabilitati si de un anume know-how, care constituie adevaratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitatilor este mai dificila decat cea a resurselor, deoarece acestea nu sunt atat de evidente si de explicite. Este greu sa definesti acele capabilitati dezvoltate de firma 3M care ii permit lansarea pe piata a noi si noi produse.

    1.4. Mediul extern

    1.4.1. Structura mediului extern

    Mediul extern este un cocept vag si nestructurat, care reflecta o realitate infinita in intrindere si in formele ei de manifestare. De aceea, se impune adoptarea unui concept pragmatic de lucru. Mediul extern poate fi definit ca fiind campul fortelor externe unei organizatii, care o pot influenta direct sau potential. Evindent, nu toate fortele existente in acest cimp au aceeasi intensitate, durata de exercitare si putere de influentare a dinamicii si performantelor organizatiei. Pe de alta parte, numarul lor este practic infinit, ceea ce face posibila orice analiza si evaluare a lor. Solutia pragmatica a acestei probleme este o solutie aproximativa. Ea consta in structurarea mediului extern, in raport cu o organizatie oarecare, pe criteriul puterii de influentare directe a vietii organizatiei respective. Astfel, mediul extern unei organizatii se strucutreaza astfel:

    • Mediul extern general
    • Mediul extern competitional
    • Grupuri strategice

    Mediul extern general este, de fapt, fondul existential al oricarei organizatii. Se caracterizeaza prin forte generalizate potentiale, respectiv forte care actioneaza lent si pe termen lung asupra organizatiei, influentand evolutia acesteia prin integrarea efectelor multiple si diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat in management.

    Mediul competitional este mult mai restrans si structurat pe un numar de cinci forte fundamentale pentru dinamica organizasiei si mai ales, pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competitional se gaseste in literatura de specialitate sub denumirea de mediu industrial, indiferent daca este vorba despre un context industrial sau nu. Acesta se numeste astfel pentru ca modelul celor cinci forte propus de Porter pentru analiza mediului competitional a avut la baza un mediu industrial.

    Grupurile strategice reprezinta grupuri formate din organizatii care se caracterizeaza prin aceleasi interese strategice. Ungrup strategic poate fi comparat cu un grup de alegatori, aflati intr-o competitie sportiva, grup din care face parte si organizatia la care ne referim.

    Fiecare membru al unui astfel de grup isi construieste strategii care sa conduca la obtinerea competitivitatii strategice. Daca realizam o analiza a mediului extern intr-o anumita sectiune temporala a existentei organizatiei la care raportam acest mediu, atunci cele mai puternice sunt fortele care apartin grupurilor strategice si cele mai slabe sunt fortele care apartin mediului extern general. Daca realizam analiza mediului externpe o perioada mai indelungata de timp si integram in timp actiunea fortelor, atunci fortele existente in mediul extern general devin foarte importante. De exemplu, o unda de crestere masiva sau o scadere dramatica a populatiei dintr-o zona geografica se transmite in timp si poate afecta dinamica unor institutii de invatamant sau a unui sistem de administratie publica.

    In esenta, analiza mediului extern general se focalizeaza pe viitorul organizatiei, analiza mediului competitional se focalizeaza pe intelegerea factorilor si conditiilor care influenteaza profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaza pe evolutia dinamicii competitorilor si pe realizarea competitivitatii strategice. Combinand analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern, se obtine influenta campului extern de forte asupra dezvoltarii organizatiei, respectiv asupra obiectivelor si a dezvoltarii celor mai eficiente strategii menite sa asigure succesul de realizare a lor.

    1.4.2. Mediul general extern

    Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care genereaza forte relativ lente, dar de mare anvengura si impact social. Pentru a putea evalua corect influenta lor asupra organizatiei este necesar sa se ia in considerare o perioada mai indelungata de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un camp potential de forte, caracterzat prin urmatoarele segmente si elemente:

    Segmentul demografic:

    • Marimea si densitatea numarului de locuitori
    • Structura pe grupuri de varsta
    • Distributia geografica a populatiei
    • Distributia veniturilor populatiei
    • Grupuri etnice

    Segmentul economic:

    • Rata inflatiei
    • Rata dobanzilor
    • Deficite sau surplusuri bugetare
    • Rata economiilor personale
    • Produsul intern brut

    Segmentul politic si legal:

    • Legislatie antitrust
    • Taxe si impozite
    • Legislatie pentru piata muncii
    • Politici si strategii educationale

    Segmentul socio-cultural:

    • Diversitatea fortei de munca
    • Ponderea femeilor in forta de munca
    • Atitudini fata de protectia mediului ambiant
    • Dinamica job-urlor si a carierelor profesionale

    Segmentul tehnologic:

    • Inovatii in produse
    • Inovatii in procese
    • Tehnologii informatice si de comunicare
    • Aplicatii ale generarii de cunostinte
    • Cheltuieli guvernamentale si private pentru cercetare

    Segmentul globalizarii:

    • Evenimente politice importante
    • Piete globale critice
    • Noi tari industrializate
    • Culturi institutionale si nationale

    Segmentul demografic genereaza forte lente, dar de mare anvergura. O crestere masiva a ratei natalitatii poate influenta dinamica unor organizatii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu inseamna sa nu se realizeze scanarea, monitorizarea si prognoza pentru propagarea undei demografice si, respectiv, evaluarea consecintelor pentru diferitele organizatii. La un moment dat, unda deomgrafica se transforma in unda de pensionare si, atunci, institutiile financiare care isi desfasoara activitatea in aceasta zona vor trebuie sa faca fata la cresterea brusca de cereri de pensii.

    Segmentul economic este uneori cel care genereaza cele mai puternice forte, avand o actiune directa asupra organizatiilor. Dezvoltarea economica intr-o anumita zona sau tara este un factor benefic pentru orice organizatie, in timp ce recesiunea economica constituie un factor de franare a dezvoltarii organizationale. Pe de alta parte, ca mediu extern general, segmentul conomic poate incuraja sau poate limita dotarea tehnologica a unei organizatii. De exemplu, daca intr-o zona geografica nu exista posibilitatea conectarii la internet, atunci aceasta devine o restrictie pentru echiparea perfomanta a organizatiilor cu computere. Pentru profitabilitatea formelor firmelor private si pentru functionarea eficienta a organizatiilor non-profit in aceasta perioada de tranzitie segmentul politic si legislativ are o importanta capitala. Dinamica elementelor din acest segment poate acccelera sau frana procesul de reforma din alte sectoare de activitate. De exepmplu, accelararea reformei de invatamant in ultimii trei ani a fost posibila datorita existentei unei viziuni clare si a unor obiective strategice bine definite, dar eficienta strategiilor de reforma a fost redusa datorita unei legislatii invechite a muncii si in domeniul finantelor, bazate pe modele de gandire statice, liniare si deterministe.

    Segmentul socio-cultural se refera la sistemul valorilor sociale si culturale care genereaza atitudini diferite in diferite tari.Pentru implementarea managemetului strategic, un rol important il are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea inei eficiente sporite si, respectiv, a unei competitivitati strategice, dar ele permt integrarea organizatiile in procesul de globalizare.

    1.4.3. Mediul extern competitional

    Mediul extern competitional este mult mai restrans decat mediul extern general, continand acele companii care prin produsele si serviciile realizate se adreseaza aceluiasi segment de piata. Deoarece aceste organizatii se raporteaza la aceleasi categorii de consumatori, produsele si serviciile lor intra in competitie pe piata si pot, in raport cu aceleasi cerinte ale consumatorilor, sa se substituie unele cu altele. Aceasta posibilitate conduce la generarea unor forte competitive specifice si la o rivalitate permanenta intre companii.

    Pentru analiza mediului extern competitional, Porter a elaborat modelul celor cinci forte. Acest model a fost adoptat imediat de specialistii din lumea intreaga datorita simplitatii si puterii lui de analiza. El identifica cinci forte care genereaza si controleaza starea competitionala dintre companiile sau organizatiile care formeaza grupul industrial sau mediul extern competitional.

    Aceste forte sunt:

    • Riscul intrarii pe piata a unor competitori
    • Gradul de rivalitate dintre companiile existente in mediul extern competitional
    • Puterea de negociere a cumparatorilor
    • Puterea de negociere a furnizorilor
    • Amenintarea generata de produsele de substituire

    Aceste forte actioneaza simultan asupra fiecarei companii din acelasi mediu extern competitional, iar rezultanta lor este foarte sensibila la variatia de intensitate a fiecarei forte. In cadrul acestui model, o forta puternica este privita intotdeauna ca o amenintare, in timp ce o forta slaba este privita ca o oportunitate. Amenintarea ei se refera la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-si creste profiturile. Intensitatea celor cinci forte poate sa varieze in timp; de aceea este important pentru managementul sa anticipeze aceste posibile variatii in timp si sa evalueze consecintele lor pentru companie. Totdata, managementul poate influenta oricare dintre cele cinci forte, astfel incat sa se realizeze competitivitatea strategica.

    Riscul intrarii pe piata a unor competitori. Acest risc exista, iar companiile aflate deja in competitie lupta pentru a descreste si respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrata in arena competitiei, aceasta va face totul pentru a castiga un segment de piata cat mai mare din piata deja impartita. Astfel, va contribui in mod direct, la cresterea nivelului competitional. Printre potentialii competitori se afla companii care, desi nu sunt in acelasi business cu companiile din meidul extern competitional, pot intra oricand deoarece au potentialul necesar.

    Reducerea riscului intrarii unor competitori se face si prin impunerea unor bariere noilor pretendenti. Cele mai importante bariere sunt urmatoarele:

    • Loialitatea fata de o anumita marca de produse
    • Avantajul absolut al unor costuri
    • Economia de scoaa
    • Reglementarile guvernamentale

    Aceste tipuri de bariera difera de la un domeniu de afaceri la altul, ajungand pentru anumite sectoare de activitate sa aiba o influenta considerabila.

    Gradul de rivalitate depinde, in general, de trei factori:

    • Structura competitionala a industriei
    • Conditiile impuse de consumator
    • Marimea barierelor impuse noilor competitori

    Structura competitionala se refera la numarul si distributia, dupa marime, a companiilor aflate in competitie. Structura poate varia in a fi fragmentata si de a fi consolidata.

    O structura fragmentata se obtine atunci cand in competitie se afla un numar foarte mare de firme mici si mijlocii, fara ca unele dintre ele sa fie dominante.

    O structura consolidata se obtine atunci cand una sau un numar foarte mic de firme mari devin dominante. In primul cay, avem situatia de monopol, iar in cel de-al doilea caz, avem situatia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile si de produse farmaceutice.

    Puterea de negociere a furnizorilor. Pentru o companie, cumparatorii pot fi consumatori finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumparatorii pot fi considerati ca o forta si, respectiv, ca o amenintare, daca ei cer coborarea preturilor de vanzare de la compania producatoare sau solicita o crestere a calitatii produselor si serviciilor, ceea ce conduce la o crestere a costurilor. Atunci cand cumparatorii reprezinta o forta slaba, compania producatoare poate creste preturile si, deci, poate obtine profituri mai mari.

    Porter a analizat situatiile tipice cand companiile care cumpara produse si servicii au putere asupra companiilor care produc si se afla in mediul extern competitional.

    Dintre acestea mentionam:

    • Structura competitionala este fragmentata, iar companiile care cumpara sunt putine si foarte puternice
    • Cumparatorii solicita cantitati foarte mari de produse si pot negocia pe ansamblu pretul lor
    • Cumparatorii au de unde sa aleaga si atunci isi exercita puterea lor de negociere pentru preturi cat mai mici
    • Cumparatorii pot ameninta furnizorii cu integrarea pe verticala

    Puterea de negociere a furnizorilor. Aceasta putere de negociere poate fi vazuta ca o amenintare atunci cand companiile furnizoare sunt pe cale sa creasca preturile sau sa coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a mentine nivelul de preturi. In viziunea lui Porter, furnizorii de produse isi cresc puterea de negociere in urmatoarele situatii :

    • Produsul de vanzare are putini inlocuitori si este importtant pentru cumparptori
    • Produsele de vanzare sunt difernetiate atat de mult incat este dificil pentru cumparatori sa treaca de la un furnizor la altul
    • Cumparatorii nu fac parte dintre cei mai importanti clienti ai furnizorilor

    Amenintarea generata de produsele de substituire. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate in mediul extern competitional in satisfacerea nevilor consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituita cu ceai sau cu bauturi racoritoare. Toate aceste produse satisfac cerintele consumatorilor de a consuma lichide. Preturile la cafea nu pot creste foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci sa bea mai putina cefea si mai mult ceai.

    Grupuri strategice. Conceptul de grup strategic se aplica la un grup de companii din mediul extern competitional, care se caracterizeaza prin aceleasi strategii dezvoltate in domeniile de interes competitional, cum sunt: tehnologii de fabricatie a produselor, ingineria calitatii produselor, plitici de preturi, realizarea canalelor de ditributie etc.

    Conceptul de grup strategic este folosit, mai ales, pentru a analiza competitivitatea intr-un anumit tip de industrie. In concordanta cu cercetarile lui Porter, grupul strategic constituie sistemul referential de baza folosit in digonosticarea competitiei, a pozitiei strategice si a profitabilitatii companiilor care se afla in acelasi mediu extern competitional.

    Atunci cand vorbim despre grupuri strategice, avem in vedere urmatoarele elemente:

    • Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiasi grup strategic. De aceea, intensitatea competitiei intr-un grup strategic este mai mare decat cea existenta intre companiile din cadrul aceluiasi mediu extern competitional
    • Cu cat strategiile dezvoltate in diferite grupuri strategice sunt mai apropiate, cu atat creste mai mult intensitatea competitiei dintre grupuri
    • Aplicarea modelului celor cinci forte la grupuri strategice diferite. Aceasta se poate manifestea, in final, la politici de preturi diferite.

    In general, in cadrul unui mediu industrial exista un numar mic de grupuri strategice.

    1.4.4. Metode de analiza

    Analiza mediului extern se realizeaza folosindu-se o multitudine de metode si proceduri.

    Acestea se pot grupa in:

    • Metode de scanare
    • Metode de monitorizare
    • Metode de prognoza
    • Metode de evaluare

    Scanarea se refera la analiza tuturor segmentelor din mediul extern general si are ca scop identificarea semnelor unor potentiale schimbari. Este important sa se poata anticipa fortele de schimbare si schimbarea ca atare, pentru adaptarea strategiilor la dinamica mediului extern.

    Monitorizarea contiunua scanarea, pentru a putea vedea daca schimbarile anticipate au un impact important sau nu asupra companiilor de interes. Critic pentru o monitorizare eficienta este abilitatea de a interpreta corect sensul schimbarilor initiate, pentru a putea anticipa cat mai realist consecintele probabile.

    Prognoza. Atat scanarea cat si monitorizarea vizeaza evenimente care se produc la un moment dat in mediul extern general. Prognoza se refera la capacitatea de anticipare a unor evenimente, ca rezultat al analizarii unor tendinte in cadrul scanarii si monitorizarii. Prognoza ne spune, deci, ceea ce s-ar putea intampla, daca se pastreaza tendintele analizate si conditiile din mediul extern general.

    Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima perioadele de timp si semnificatia efectelor pe care schimbarile lepot produce in mediul extern general. Fara aceasta estimare, cei care gandesc si iau decizii strategice ar dispune de fapte, de date, dar nu si de relevanta lor in contextul dezvoltarii unei anumite organizatii si, respectiv, a dinamicii dintr-un mediu extern competitional.

    1.5. Procesul de management

    1.5.1. Managementul ca o activitate umana generala

    Managementul se refera la activitatea sau procesul de a realiza ceva cu sau prin intermendiul unor persoane. La limita, acesta poate fi realizat de o singura persoana. De exemplu, cazul unui scriitor care lucreaza la un nou roman. Modul in care scriitorul planifica, organizeaza si isi deruleaza activitatea reprezinta managementul. Astfel, putem spune ca managementul este o activitate umana, generala, pe care o relizam in tot ceea ce facem. Acesta este responsabil pentru succesul muncii noastre si pentru modul in care ne utilizam resursele. De asemenea, este responsabil si pentru gradul de satisfactie pe care oamenii il obtin in momentul finalizarii unor activitati. Managementul ca o activitate umana generala este realizat de fiecare data cand oamenii isi asuma responsabilitatea unei permanente incercari de a crea progres si rezultate.

    Un bun management este realizat atunci cand sunt atinse obiectivele si cand acest lucru este cat mai eficient posibil. Pentru masurarea modului in care sunt atinse obiectivele, sunt folosite conceptele de eficienta si eficacitate. Eficacitatea inseamna realizarea tuturor sarcinilor, pentru a atinge un obiectiv final. Pentru a masura cat de bine sunt utilizate resursele intr-o anumita activitate sau proeces, se utilizeaza termenul de eficienta. Acesta se refera la a face sarcinile corect, luand in considerare anumite proceduri. Eficienta masoara valoarea outputului in raport cu inputul utilizat. Scopul este derularea anumitor sarcini cu un grad ridicat de eficienta, ceea ce inseamna realizarea unor rezultate cu o valoare foarte mare pentru o anumita valoare a inputului. Atunci cand eficienta este scazuta, inseamna o mare risipa de resurse disponibile. Asadar, pentru a realiza activitati cat mai eficiente, trebuie redusa risipa de resurse disponibile. Desi eficienta si eficacitatea sunt termeni diferiti, acestia sunt interconectati. Daca luam in considerare satisfactia finala a unui consumator virtual intr-o anumita activitate, putem introduce de asemenea, conceptul de calitate. Aceasta nu se refara la o anumita caracteristica fizica a produselor, ci la o relatie intre producator, produs si consumator. Calitatea masoara gradul in care un anumit produs sau serviciu reuseste sa satisfaca utilizatorul final. Astfel, un bun management este realizat prin atingerea obiectivelor cu o eficienta cat mai ridicata, ajungand la niste rezultate de cea mai inalta calitate.

    1.5.2. Managementul ca un proces organizational general

    Conceptul de productie este unul generic si se refera la orice tip de procese create pentru a produce rezultate pentru organizatie, adica produse si servicii. Persoanele care lucreaza in astfel de porcese sunt denumiti executanti. Acestia lucreaza in mod direct pe o anumita sarcina si nu au nicio responsabilitate in ceea ce priveste munca altora. Prin contrast, managerii directioneaza activitatea altor persoane din cadrul organizatiei. Managerii nu pot exista fara un proces de productie.

    O afacere exista pentru a furniza bunuri si servicii consumatorilor, nu pentru a asigura locuri de munca personalului si managerilor sau dividente actionarilor. De exemplu, spitalele nu exista pentru a asigura un loc de munca medicilor si asistentelor, ci pentru pacientii care doresc sa paraseasca spitalul vindecati. Universitatea nu exista pentru profesori, ci pentru studenti. Exista, astfel, o tensiune intre doua realitati: cea a perfomantei si cea a muncii. Mai exact, din cauza faptului ca munca este generica si generala, nu exista nicio diferenta intre a lucra la un produs final care este un obiect, a lucra la un produs final care este o informatie si a lucra la un produs final care este o cunostinta. O sarcina constanta a managementului este de a rezolva aceasta tensiune sau macar de a o face sa fie productiva.

    1.5.3. Functiile managementului

    Henrz Fayol a definit pentru prima data functiile managementului ca fiind: planificarea; organizarea; comandarea; coordonarea; controlul. Aceste functii de baza au fost transformate, in timp, in patru functii: planificarea; organizarea; leadership/conducere; controlul. Orice organizatie are o misiune si, asadar, are anumite obiective de atins. Planificarea include previzionarea trendurilor viitoare, evaluarea resurselor actuale si potentiale si definirea obiectivelor si a targeturilor unei viitoare performante. Pentru fiecare target definit, managementul dezvolta directii de actiune, metodologii si modalitati practice de utilizare a resurselor disponibile.

    Organizarea presupune prepararea organizatiei pentru implementarea planurilor, decizand modul in care se aloca timpul si efortul. Acesta include determinarea sarcinilor care trebuiesc realizate, cine este responsabil pentru realizarea lor si cand trebuie luate deciziile. La nivelul companiei, organizarea inseamna, de asemenea, stabilirea unei structuri organizationale adecvate si a unei structuri functionale. Acest lucru inseamna a stabili cine este responsabil, pentru ce activitati si cum realizarea acestora se leaga cu cea a altora. La un nivel mai detaliat, include chestiuni precum selectia staff-ului, revizuirea sistemelor de plata sau alegerea furnizorilor.

    Antrenarea este legata in mod direct de oameni. Aceasta repreznta activitatea de a genera efort si implicare pentru realizarea obiectivelor. Antrenarea include motivarea angajatilor, directionarea activitatilor altora, comunicarea eficienta si rezolvarea conflictelor. In timp ce primele doua functii se refera in special la continutul unei sarcini si realizarea acesteia, fiind orientate pe procese, antrenarea se concentreaza pe oamenii angajati in realizarea acestor sarcini, fiind orientate pe personal.

    Controlul este functia de monitorizare a progresului si performantei jobului, de raportare la obiective si de corectare a deviatiilor semnificative. Astfel, fiecare job, indiferent cat de bine a fost conceput, trebuie monitorzat si evaluat tinandu-se cont de plan si de indicatorii de performanta stabiliti in planificarea si organizarea sarcinilor. Daca exista diferente semnificative intre plan si situatia actuala, ar trebui luate decizii pentru imbunatatirea situatiei. Este important de subliniat faptul ca functia de control ofera organizatiei oportunitatea de a invata din evenmentele trecute. Abilitatea managerilor de a invata din experienta directa este critica pentru performanta lor.

    In practica, aceste sarcini nu sunt realizate pentru fiecare proces si fiecare activitate intr-un mod linear si secvential. Fiecare manager poate realiza mai multe sarcini simultan si ele pot fi agregate in secvente diferite. Totusi, este important de subliniat faptul ca fiecare activitate si fiecare proces are nevoie de planificare, organizare, antrenare si control. Acestea sunt activitati esentiale pentru managementul operational; este un proces care se confrunta cu timpul prezent si cu activitatile si procesele curente.

    In esenta, managementul este un proces de luare a deciziilor despre cum trebuie sa se desfasoare activitatile pentru ca realizarea lucrurilor. In cazul managementului operational, procesul de luare a deciziilor este bazat pe o gandire pe termen scurt, intrucat toate activitatile sunr curente. Gandirea pe termen lung este caracteristica managementului strategic, unde gandirea pe termen lung include un numar mare de activitati proiectate intr-un viitor indepartat. Managementul modern integreaza gandirea pe termen scurt pentru rezolvarea problemelor curente cu cea pe termen lung pentru viitoarea dezvoltare organizationala.

    1.5.4. Managerii si abilitatile lor

    Un manager este o persoana implicata in procesul de management. Astfel, se poate spune ca managerul este o persoana care realizeaza lucrurile intr-un mod efeicace si eficient cu ajutorul altor oameni. In organizatiile mari, procesul de management devine foarte bine structurat si, datorita multor tipuri de activitati, managerii seniori creaza functii specializate pentru manageri.

    Una dintre cele mai generale clasificari de manageri este urmatoarea: top manageri, midle manageri si managerii din prima linie. Top managerii realizeaza activitatea la nivelul de top al organizatiei. Ei sunt persoanele responsabile cu luarea deciziilor care vizeaza directia organizatiei si cu stabilirea politicilor care afecteaza toti membrii organizatiei. Top managerii au titulaturi precum: presedinte, vice presedinte, director, sef operativ, sef exectutiv, presedinte de sedinta.

    Middle managerii sunt cei care opereaza cumva in mijlocul ierarhiei de management. Ei sunt persoanele din management, situati intre top manageri si managerii din prima linie. Acestia sunt resopnsabili cu tranducerea obiectivelor stabilite de top manageri in detalii specifice pe care managerii din prima linie le vor realiza. In organizatii, middle managerii au titulaturi precum: sef departament, sef agentie, lider de proeict, sef de unitate, decan, manager divizie. Numarul si functiile acestor manageri depind de marimea organzatiei.

    Managerii din prima linie sunt, de obicei, numiti superviseri, antranori, lideri de echipa sau coordonatori de unitate. Ei sunt responsabili cu directionare activitatilor zilnice ale angajatilor operativi. Intr-o universitate, de exemplu, seful unui anumit departament administrativ sau seful de catedra reprezinta manageri din prima linie. Indiferent de nivelul operational din cadrul unei organizatii, toti managerii realizeaza aceleasi sarcini de baza sau activitati principale. Totusi, importanta relativa a fiecarei sarcini depinde de nivelul managerial. De exemplu, pentru managerii de top, planificarea si antrenarea reprezinta cele mai importante functii, pe cand, pentru managerii din prima linie, organizarea si controlul sunt cele mai importante. Exista multe studii ale abilitatilor necesare pe care managerii trebuie sa le aiba. Exista abilitati generale si abilitati specifice (Robins si DeCenzano, 2005).

    Abilitati generale. In ceea ce priveste abilitatile generale, exista un acord general ca managerii eficienti trebuie sa fie detina abilitati conceptuale, intrpersonale, tehnice si politice.

    Abilitati conceptuale. Acestea reflecta abilitatea mentala de a analilza, de a intelege si de a diagnostica situatii complexe. Acestea sunt situatii caracterizate de multe variabile, intredependente si incertitudini. A face fata acestor situatii necesita modele de gandire foarte bune si educatie la un nivel inalt.

    Abilitati interpersonale. Acestea reflecta abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i motiva. Intrucat managerii realizeaza activitatea lucrand cu oamenii, ei trebuie sa poata intelege atat partea emotionala,cat si cea rationala a fiecarui individ, sa comunice eficient cu indivizii su grupurile si sa ii motiveze pe toti. Deoarece procesul de management exista numai ca o parte complementara a unui anumit proces de productie, toti managerii trebuie sa inteleaga aspectele tehnice ale productiei.

    Abilitatile tehnice. Acestea se refera la abilitatea unui manager de a utiliza procedurile si tehnicile unui domeniu specialzat. Totusi, gradul de cunostinte al procesului de productie creste pe masura ce se adreseaza managerilor din prima linie.

    Abilitatile politice. Acestea reflecta abilitatile unui manager de a construi o baza de putere si de a stabili conexiunile potrivite. Organizatiile trebuie sa fie considerate arene politice, unde oamenii concureaza pentru resurse. Managerii buni sunt aceia care pot obtine sprijin de la superiorii lor; in acelasi timp, ei pot crea o imagine mai buna pentru ei si petru departamentul lor.

    Abilitatile specifice. Cele mai importante abilitati specifice sunt urmatoarele:

    • Controlul mediului organizational si al resurselor organizationale
    • Organizarea si coordonarea
    • Utilizarea adecvata a informatiilor
    • Promovarea progresului si a dezvoltarii
    • Motivarea personalului si rezolvarea conflictelor
    • Rezolvarea problemelor strategice

    Totusi, cea mai recenta abordare in ceea ce priveste pozitia de manager se axeaza pe competentele manageriale. Acestea sunt definite ca fiind un cluster de cunostinte, abilitati si atitudini legate de performanta manageriala. Exista competente definite pentru top management, pentru middle management si pentru managerii din prima linie. Experienta a aratat ca un bun manager poate transforma o organizatie slaba intr-una puternica si competitiva. Un manager slab poate realiza inversul. Acesta este motivul pentru care managerii sunt mai bine platiti decat opertorii.

    1.6. De la managementul tacit la managementul strategic

    1.6.1. Managementul tacit

    Activitatile organizate in grupuri mici sau comunitati mari au existat de sute de ani. De exemplu, pentru constructia piramidelor egiptene sau a Marelui Zid Egiptean au muncit sute de mii de oameni, uneori mai multe generatii pentru a realiza aceste proeicte grandioase. De catre cine au fost ei organizati? Cine le-a spus acestora ce sa faca si cum sa faca aceste activitati diferite? Nu trebuie luate in seama numai problemele tehnologice ale acstor proiecte, dar si cele sociale pe care apar atunci cand mii de oameni lucreza impreuna. Totusi, nu exista multe informatii despre cum au fost realizate aceste lucruri. Sigura explicatie care poate fi oferita este cea a unui management tacit, managementul bazat pe experienta directa. Aceasta experienta a fost transferata de la o generatie la alta ca un secret profesional deoarece managementul inseamna putere si puterea a fost dintotdeauna restrictionata de cunostinte.

    1.6.2. Managementul stiintific

    Proiectarea managementului dintr-o perspectiva stiintifica este data de catre Frederick Winslow Taylor, care a publicat cartea Principiile Managementului Stiintific, in 1911. El era inginer maecanic la compania Midvale Steel si a avut viziunea imbunatatirii muncii folosind metode luate din inginerie. Utilizand principii ale managementului stiintific, Frederick Winslow Taylor a putut defini una dintre cele mai bune modalitati de a realiza fiecare sarcina. Apoi, a putut selecta oamenii potriviti pentru fiecare job si i-a invatat cum sa aplice aceste bune modalitati cu cea mai mare precizie. Pentru a-i motiva, el a folosit planuri salariale stimulatoare.

    La final, Taylor a obtinut cresteri ale productivitatii, acestea fiind o demonstratie clara in favoarea principiilor sale. De asemenea, el a subliniat necesitatea divizarii muncii intre angajati si manageri. Functia managerilor este de planificare si control, pe cand cea a managerilor este de a performa confor instuctiunilor. Aceasta diviziune a sarcinilor este caracteristica pentru o intreaga era industriala, datorita faptului ca munca a fost mai intai munca mecanica si majoritatea muncitorilor erau necalificati. Impactul ideilor lui Taylor si al rezultatelor concrete obtinute prin implementarea lor a fost major. In 1908, Harvard Business School a declarat abordarea lui Taylor ca fiind un standard pentru managementul modern si l-au adoptat ca fiind centrul in jurul caruia se organizau toate cursurile.

    Ideile lui Taylor i-au inspirat si pe altii sa studieze si sa dezvolte metode ale managementului stiintific. Multe dintre ideile sale au fost utilizate pentru imbunatatirea eficientei muncitorilor. Totusi, pentru a intelege importanta lor in dezvoltarea managementului, trebuie sa avem in vedere conditiile tehnologice primitive ale muncii realizate in acea perioada de timp si lipsa oricarui a trainig al muncitorilor. De asemenea, mentalitatea proprietarilor era centrata exclusiv pe maximizarea profitului.

    1.6.3. Managementul organizational

    Managementul stiintific se concentra pe imbunatatirea conditiilor de munca si pe rezultatele muncii, atat la nivel individual, cat si la nivel de grup. Schimbarea perspectivei catre un nivel organizationala fost facuta de catre Henry Fayol in Franta si Max Weber in Germania.

    Henry Fayol a fost director la o mare firma franceza de carbuni si a publicat faimosul volum Administrarea Generala si Industriala, in 1916. In cartea sa, acesta descrie practica managementului ca fiind distincta de contabilitate, de finante, de productie, distributie si de alte functii tipice. El a argumentat ca managementul este un proces general in fiecare organizatie si poate fi caracterizat de cinci functii fundamentale: planificare, organizare, antrenare, coordonare si control. De asemnea, el a prezentat 14 principii ale managementului, valabil universale pentru orice organizatie. Multe dintre aceste principii se aplica si in ziua de azi, desi ele areu caracteristice erei industriale. Aceste principii sunt urmatoarele:

    • Impartirea sarcinilor. Acest lucru este similar cu ceea ce a formulta Adam Smith privind „diviziuna muncii”. Acest lucru sublinieaza faptul ca specializarea conduce la cresterea rezultatelor, facandu-i pe angajati mult mai eficienti. Aceste principiu este valabil atat pentru productie cat si pentru procesul de management.
    • Autoritate si responsabilitate. Managerii conduc in virtutea autoritatii lor. Totusi, asociata aceastei autoritati este responsabilitatea.
    • Disciplina. Angajatii trebuie sa urmeze si sa respecte regulile care guverneaza organizatia.
    • Unitatea de comanda. Fiecare angajat trebuie sa se subordoneze unui singur superior.
    • Unitatea directiei. Fiecare grup al activitatilor organizationale care au acelasi obiectv trebuie sa fie directiobate de un singur manager, care utilizeaza un singur plan.
    • Subordonarea intereselor individiuale interesului general. Interesele unui singur angajat sau al unui grup de angajati nu trebuie sa fie situate inaintea interselor organizatiei ca intreg.
    • Remuneratia. Angajati trebuie sa fie corect platiti pentru serviciile lor.
    • Centralizarea. Centralizarea se refera la masura in care subordonatii sunt implicati in procesul de luare a deciziilor. Trebuie sa existe un nivel optim al centralizarii in fiecare organizatie.
    • Ordinea. Oamenii si materialele trebuie sa fie in locul potrivit, la momentul potrivit.
    • Echitatea. managerii trebuie sa fie corecti fata de subordonati.
    • Stabilitatea personalului. Managementul trebuie sa ofere o planificare a personalului si sa se asigure ca exista resurse pentru ocuparea locurilor vacante
    • Initiativa. Angajatii care sunt implicati in lansarea planurilor, exercita un efort mai mare.
    • Spiritul de echipa. Promovarea spiritului de echipa construieste unitatea si creaza armonia unei organizatii.

    Max Weber a fost un sociolog german, care si-a publicat lucrarile in secolul XX. Avand acelaso model mecanic de gandire ca si Fayol si Taylor, Weber a conceput modelul ideal al organizatiei numit birocratie. De fapt, el s-a gandit in special la organizatiile administrative publice, a caror eficienta este foarte scazuta. Weber s-a gandit sa utilizeze unele metode stiintifice propuse de managementul industrial al lui Fayol si Taylor in structurarea si functionarea administratiilor.

    Caracteristicile managementului birocratic formulat de Max Weber sunt urmatoarele:

    • Reguli si reglementari. Acestea sunt necesare pentru a pune ordine si disciplina in toata organizatia si sa ajute managementul in transferul de autoritate prin procesul de luare a deciziilor in middle management si in managementul din prima linie. Regulile si reglementarile formeaza un sistem comportamental de referinta pentru toti angajatii organizatiei. In prezent, cele mai multe organizatii au carti care integreaza reguli, reglementari si proceduri pentru toti angajatii.
    • Impersonalitate. Weber a dorit sa separe partea rationala a unui job de cea emotionala, astfel incat managerii sa isi poata evalua subordonatii, bazandu-se pe rezultate obiective si nu pe aspecte subiective. Astfel, el subliniaza managementul orientat spre procese. Impersonalitatea impune obiectivitatea unui manager si minimizeaza discretie si favoritismul.
    • Diviziunea muncii. Acesi idee promovata de Adam Smith si Frederick Taylor, conform careia separarea activitatilor complexe in activitati mai simple si mai mici creste eficienta si inlesneste procesul de invatare al angajatilor.
    • Ierarhizarea structurilor. Masinile si echipamentele mecanice isi pot realiza functia datorita sursei lor de putere. In organizatii, puterea este distribuia conform unei structuri ierarhic. Tipic, puterea si autoritatea cresc pe masura ce creste nivelul de management al ierarhiei. Fiecare poztie mai joasa este sub controlul si ierarhia unei pozitii mai inalte.
    • Autoritatea structurii. In fiecare organizatie, autoritatea este legata de luaraea deciziei si de control. Luand in considerare existenta regulilor, reglementarilor, a ordinii, a disciplinei, diviziunea muncii si structura ierarhica, Weber a acceptat o limitata distribuitie a autoritatii, cea mai mare parte a acesteia fiind concentrata la nivelul de top management.
    • Rationalitatea. In viziunea lui Weber, rationalitatea se refera la utilizarea cat mai eficienta a resurselor in vederea atingerii obiectivelor organizationale. Managerii trebuie sa isi bazeze deciziile pe argumene logice stiintifice.

    Contributia lui Weber a jucat un rol foarte important in dezoltarea eficienta a structurilor functionale in administratie. Totusi, modelul sau mecanic al birocratiei poate fi eficient numai daca organizatia functioneaza intr-un mediu extern static. Atunci cand mediul extern devine dinamic, modelul birocratic nu se poate adapta noilor cerinte si functioneaza ineficient.

    Astazi, conceptul de birocratie si-a pierdut dimensiunea pozitiva a lui Weber si conduce numai la interpretari negative. De fapt, birocratia devine o frana in orice efort managerial de imbunatatire al eficientei si al calitatii rezultatelor. Forta sa inertiala este mare datorita dispersiei responsabilitatii in luarea deciziei si a structurii ierarhice, intrucat orice schimbare in a-l uniformiza va reduce puterea si controlul mutor manageri, mai ales middle managerilor.

    1.6.4. Managementul social

    Managementul stiintific, la fel ca si managementul organizatiei se bazeaza pe un model rational, utilzat in conceperea, desgnul si operarea malinilor. De fapt, in acea perioada de timp, modul de gandire mecanic era cel mai avansat. Cresterea eficientei si a productivitatii muncii nu ar fi putut fi obtinuta avand la baza acest model. In spatele acestui model, exista o serie de factori necunoscuti. Urmatorul pas al progresului a fost realizat de catre psihologii si socilogii industriali, care au introdus pentru prima data aspectele emotionale si sociale ale muncii in organizatie. Astfel, ei au contribuit la dezvoltarea modelului social de management, care a putut explica rolul motivatiei si al relatiilor sociale in performanta muncii si in comportamentul organizational. Efectul realizat prin trecerea de la un model rational la unul social in management a fost subliniat in proiectul de cerectare Hawthorne desfasurat la Western Electrics Hawthotrne Works, Illinois. Acest proiect a fost initial creat de catre inginerii industrial de la Electrics pentru a examina efectul iluminarii diferite asupra productivitatii muncitorului. Inginerii se asteptau ca rezultatatele individuale asteptate sa fie direct legate de intensitatea luminii.

    Au constatat ca pe masura ce nivelul luminii scadea, rezultatele muncii continuau sa creasca. Productivitatea a inceput sa descreasca numai dupa ce intensitatea luminii a fost redusa la cea a lunii. Aceste rezultate erau contrare modelului de gandire mecanic rational, conducand la concluzia gresita ca nivelul luminii nu are nicio legatura directa cu nivelul productivitatii. In acel moment, Western Electric i-a cerut profesorului Elton Mayo si asociatilor acestuia sa se alatura proeictului. Impreuna, ei au realizat multe experimente cuprinzand redesignul jiburilor, schimbari in durata zilei de lucru si a saptamanii de lucru, introducerea unei perioade de concediu si planurile individuale versus planurile de grup (Robins si De Cenzano, 2005; Wren, 2005).

    Rezultatele au demonstrat importanta factorului uman si rolul jucat de relatiile emotionale si sociale in rezultatele productivitatii la nivel individual, de grup si organizational. De asemenea, s-a constatat ca banii sunt un factor mai mic in determinarea rezultatelor decat standardele grupului, sentimentele grupului si securitatea. Impreuna, toate aceste aspecte sunt prezentate in Efectul Hawthorne.

    Eforturi importante in promovarea acestui model de management, care vizeaza latura umana au fost realizate de catre psihologii Abraham Maslow si Douglas Mc Gregor. Maslow a devenit faimos prin ierarhia nevoilor. El considera ca este esentiala in intelelgerea motivatiei umane a celor cinci nevoi de baza: fiziologice; de securitate; sociale; respect; autorealizare. Ele sunt intr-o asemenea dinamica astfel ca atunci cand primul nivel de nevoi este satisfacut, motivatia este directionata catre al doile nivel de nevoi. McGregor a elaborat doua teorii pentru comaportamentul organizational, cunoscute ca Teoria X si Teoria Y.

    Teoria X cuprinde aspectele negative ale oamenilor ca: lenea, evitarea responsabilitatii si lipsa interesului fata de munca. Ca o consecinta, oamenilor trebuie sa li se spuna mereu ce trebuie sa faca si sa fie supravegheati indeaproape de manageri.

    Teoria Y cuprinde aspectele pozitive ale omanilor, cum ar fi: interseul pentru munca, initiativele si asumarea responsabilitatii. Totusi, in viata reala, oamenii sunt undeva la mijloc. Aceste rezultate obtinute prin promovarea acestei paradigme in management au influentat foarte mult atat mediul academic, cat si mediul de afaceri si au generat directii de cercetare noi si inspirative:

    • Motivarea angajatilor
    • Leadership
    • Job desgin
    • Evaluarea performantei
    • Managementul conflictului
    • Cultura organizationala
    • Managementul cunostintelor
    • Capitalul intelectual
    • Inteligenta organizationala

    Integrarea modelului social cu modelul organizational si cu cel stiintific conduce la obtinerea modelului sistemului socio-tehnic (Boddy, 2005). Un sistem socio-tehnic este unul in care rezultatele depinde de interactiunea dintre subsistmul tehnic si cel social. Acest lucru inseamna ca optimizarea poate fi cuprinsa la nivelul intregului sistem, si nu doar optimizata o singura parte, umana sau tehnica fara a tine cont de cealalta. Este un sistem deschis, un schimb al fluxurilor de materiale, energi, finante, informatii si cunostnte cu mediul de afaceri.

    1.6.5. Managementul contingent

    Idea principala a acestui model de gandire este ca in management nu exista „cea mai buna metoda” sau „cea mai buna solutie”, indifernet de contextul problemei. O organizatie nu este un obiect izolat si nu este statica. Este doar o parte a unui anumit mediu de afaceri si fiecare solutie de management depinde de contextul specific in care a fost formulta problema. De asemenea, organizatia trebuie sa isi adapteze sructura interna si procesele pentru a se adapta conditiilor mediului extern. Abordarea neprevazutului cauta o perspectiva relativa si un echilibru dinamic intre campul de forte interne si campul de forte externe. Managementul s-a concentrat mult timp pe o gandire interna. Abordarea contingenta schimba aceasta perspectiva si arata cat de important este pentru orice organizatie sa adopte o gandire orientata spre mediul extern. Astfel, modelul managementului contingent este un pas important in dezvoltarea managementului calitatii si, apoi, al managemntului strategic.

    1.6.6. Managementul strategic

    Modelul managementului strategic este cel mai complex si cel mai dezvoltat model. Acesta este rezultatul unei noi filizofii, care subliniaza competitivitatea si nevoia de dezvoltare a capabilitatii competitivitate. Modelele clasice discutate pana acum subliniaza importanta eficientei si a productivitatii pentru a creste profitul companiei. Filizofia lor era bazata pe gandirea pe termen scurt si pe teoria optimizarii locale. Managementul strategic se bazeaza pe gandirea pe termen lung si pe obtinerea avantajului competitiv. Aceasta este o noua perspectiva, organizatia avand o viziune si o misiune in concordanta cu mediul de afaceri. Un nou obiectiv al companiei este de a crea valoare pentru consumatori si de a castiga un avantaj competitivv sustenabil in raport cu ceilalti competitori de pe piata. Castigarea competitiei este mult mai dificila decit maximizarea profitului intrucit exista variabile in afara controlului managementului.

    Totusi, castigarea avantajului competitiv asigura un profit mai bun decat cele ale altor companii. Contributii deosebite in dezvoltarea managementului strategic au avut: Peter Drucker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Tom Peters. Teoria avantajului competitiv a fost dezoltata de Michael Porter; modelul celor cinci forte inca este cea mai utila unealta in analiza mediului comptetitiv.

    O alta perspectiva este prezenta in lucrarea „In cautarea excelentei”, scrisa de catre Tom Peters si Robert Waterman. Acestia arata ca modelul rational utilizat pana acum in management a neglijat importanta valorilor in procesul de luare a deciziilor. Experienta a demonstrat ca deciziile majore luate de catre top manageri s-au bazat mai mult pe valorile lor decat pe dexteritatea de a lucra cu cifrele. Companiile excelente au dezvoltat culturi care au incorporat valorile marilor lideri si, astfel, aceste valori au rezistat in timp.

    Globalizarea reprezinta interdependenta economica crescanda a tarilor din lumea intreaga prin cresterea volumului si varietatii trazactiilor dintre frontiere a bunurilor si serviciilor, libertatea fluxului international de capital,precum si difuzarea rapida a tehnologiei.

    Afaceri multinationale. O afacere multinationala, sau o companie, adesea numita transnationala, are sediul central intr-o anumita tara, dar opereaza si in alte tari.

    Principalele sale atributiuni sunt urmatoarele:

    • Trebuie sa se adapteze atat mediului tarii de origine, cat si celorlalte tari. Daca ele se adapteaza fiecarui mediu in care opereaza, incercand sa intre cat mai mult posibil in atmosfera pietei, acestea se numesc afaceri multidomestice. Totusi, din cauza globalizarii mediul operativ devine din ce in ce mai diferit. Pietele sunt globalizate, asadar competitorii sunt practic aceeasi .
    • Isi iau puterea din fondul de resurse. Prin resurse se inteleg atat activele tangibile, cat si cele intangibile de care compania dispune: fabrici, patente, marci etc.
    • Pot planifica si controla toate resursele lor. O multinationala poate fie sa permita filialelor sa isi gestioneze situatia, pentru ca oamenii cunosc mai bine mediul in care opereaza, sau pot, intr-un mod centralizat, sa planifice totul din sediul central.

    Managementul inter - cultural. Managementul inter-cultural se refera la abilitatea de a integra si de uni in munca oameni care provin din cultur diferite. Totusi, o serie de probleme apar.

    Presupunand ca o cultura nationala este mai mult sau mai putin un sistem omogen de practici si credinte, pe de alta parte, o problema in evaluarea performantei jobului in culturi diferite. Toate standardele au fost dezvoltate in Vest, ceea ce le face practic, inaplicabile atunci cand trebuie evaluate culturile din Est. Conform lui Howard Perlmutter, exista trei tipare comportamentale majore ale unei multinationale: etnocentric; policentric; geocentric.

    Companiile etnocentrice realizeaza cele mai importante operatii acasa. Acestea par sa nu aiba incredere in politicile straine, recruteaza din tara de origine si aplica oriunde standardele tarii lor. Cele mai multe companii au un comportament etnocentric. Unele companii considera ca sucursalele trebuie conduse de oameni care cunosc mai bine contextul local. In consecinta, structurile policentrice se prezinta ca un lant de companii autonome, mai degraba decat ca o singura entitate. Cea mai recenta abordare este cea geocentrica, care stimuleaza managerii sa gandeasca global, atit in tara de provenienta, cat si in teritoriile gazda. Acest lucru inseamna ca standardele companiei sunt internationale, cu mici variatii locale, atunci cand este necesar.

    1.7. Sisteme inteligente

    Pentru a intelege spectrul tematic al cercetarii noastre este nevoie de a introduce, in continuarea conceptelor fundamentale prezentate mai sus, conceptul de sistem inteligent. Ca mai toate conceptele puternice cu care opereaza stiinta acum, conceptul de sistem inteligent este un concept fuzzy si se caracterizeaza printr-o dinamica semantica semnificativa. De altfel, acest lucru nu ar trebui sa ne surprinda deoarece sintagma contine conceptul de inteligenta, care este un concept puternic dezbatut si analizat semantic. Deoarece despre inteligenta individuala si organizationala vom discuta in capitolele urmatoare, acum vrem doar sa prezentam ideea de sistem inteligent. Aceasta idee a fost dezvoltata in cadrul stiintelor ingineresti si apoi amplificata in cadrul stiintelor artificialului (Simon, 1996). Mai precis, in cadrul domeniului de cercetari dedicat inteligentei artificiale. In acest context, sistemul inteligent este acel sistem care este capabil sa realizeze functiile creierului uman. In mod particular, denumirea de sistem inteligent s-a dat acelui sistem software care ar putea realiza procese decizionale similare celor realizate de inteligenta naturala. Uneori, aceste sisteme au fost denumite si siteme expert, deoarece au integrat in baza lor de cunoastere o serie de cunostinte specifice unui anumit domeniu, la nivel de expertiza umana. Cu toate succesele obtinute in tehnologiile informatice, specialistii nu au reusit pana acum sa realizeze sisteme computationale inteligente care sa reproduca inteligenta umana. Aceasta nu-i impiedica pe specialisti sa isi continue cercetarile si chiar sa largeasca campul semantic al conceptului de sitem inteligent.

    In contextul dinamicii organizationale, un sistem inteligent se caracterizeaza prin urmatoarele proprietati functionale:

    • Are capacitatea de a obtine date, informatii si cunostinte atat din mediul lui intern cat si din cel extern.
    • Are capacitatea de a procesa date, informatii si cunostinte atat sincron cat si asincron.
    • Are capacitatea de a analiza starea sa interna in raport cu starea mediului extern si de a decide asupra gradului de adaptare necesar pentru supravietuire.
    • Are capacitatea de a decide asupra folosirii optime a resurselor si capabilitatilor, pentru a realiza un avantaj competitiv in raport cu ceilalti competitori de pe piata.
    • Are capacitatea de a inova si prin inovare de a adapta continuu cerintelor impuse de competitia externa si de nivelul de performanta impus de mediul de decizie intern.

    Aceste proprietati functionale se pot intelege mai usor daca analizam comportamentul sistemelor inteligente naturale, asa cum sunt animalele si, respectiv, oamenii. Sistemele organizationale care beneficiaza de tehnologii informatice avansate sunt sisteme hibride care pot fi considerate inteligente, daca dispun de un management performant si de o cultura organizationala inteligenta. Unii specialisti denumesc astfel de sisteme hiperfiinte si considera ca intr-un viitor apropiat sistemele inteligente se vor caracteriza printr-o integrare accentuata a inteligentei artificiale in inteligenta naturala organizationala. Sistemele inteligente trebuie sa dispuna de organe capabile de a obtine informatii din mediul extern, asa cum organele noastre de simturi ne informeaza in mod continuu ce se intampla in mediul extern. Cu ajutorul organelor noastre de simturi putem vedea, auzi, pipai si mirosi. Astfel, detectam orice schimbare de stare in mediul extern si putem decide asupra comportamentului nostru pentru a ne adapta continuu cerintelor impuse. In mod similar, un sistem inteligent generic trebuie sa fie capbil sa identifice in mod continuu starea mediului extern si dinamica ei pentru ca sistemul sa se poata adapta intr-un interval de timp necesar. Totodata, un sistem inteligent isi propune o serie de obiective de realizat. Aceasta inseamna ca un sistem inteligent nu poate pur reactiv, ci el trebuie sa se comporte pro-activ. Pentru a putea realiza functiile mentionate mai sus, un sistem inteligent trebuie sa fie capbil de a invata. De aceea, la un anumit stadiu al cercetarilor, se considerau ca fiind sisteme inteligente acele sisteme care aveau capacitatea de a fi sisteme care invata. Procesul de invatare presupune si existenta unei memorii. Deci un sistem inteligent trebuie sa dispuna nu numai de organe de obtinere a informatiilor si cunostintelor din mediul extern, dar si de stoca o parte a acestora in memoria lui. Desi memoria colectiva existenta intr-o organizatie este greu de definit si de evaluat, ea trebuie sa existe in cazul sistemului inteligent si trebuie sa functioneze in mod similar memoriei naturale de care oamenii dispun.